052 - 245 11 28

Teamontwikkeling Praktijkgids (2020)

Auteur: Aart Pijl

Teamontwikkeling: je kan er maar beter goed in zijn

Uitdagingen in techniek, innovatie of organisatie fix je alleen met goed teamwerk. Vind hier de best werkende interventies voor teamontwikkeling, een rijke en inspirerende selectie.

Teamanalyse voor teamontwikkeling
Feedback voor teamontwikkeling
Feedback
Teamontwikkeling interventies
Interventies teamontwikkeling
Waarom teamontwikkeling niet lukt
Waarom het maar niet lukt
Samenwerking in teams verbeteren
Samenwerking verbeteren
Tips teammanagers
Fasen in teamontwikkeling
Fasen in teamontwikkeling
Bonus teamontwikkeling
Bonus

Teamanalyse voor teamontwikkeling

Teamanalyse voor teamontwikkeling
  1. Teamontwikkeling met een teamanalyse op 5 niveaus
  2. Teamanalyse op de interactie tussen teamleden
  3. Teamanalyse op groepsdynamische processen

Kom tot een betere aanpak van teamontwikkeling met een teamanalyse. Leer daarom je team kennen vanuit verschillende perspectieven.


1. Teamontwikkeling met een teamanalyse op 5 niveaus

Diagnose en interventies voor teamontwikkeling

Een effectief team functioneert goed op 5 niveaus. Maak daarom een analyse op deze 5 niveaus en vind aangrijpingspunten voor diagnose en interventies, voor teamontwikkeling.

1. Inhoudsniveau

  • Het team heeft heldere teamdoelen op zowel korte als de lange termijn met commitment van alle teamleden.
Teamanalyse 5 niveaus

2. Procedureniveau

  • Het team heeft: een heldere taakstructuur met goed functionerende procedures voor samenwerking en besluitvorming om tot goede resultaten te komen,
  • regelmatig overleg over het functioneren als team en wat de volgende stap is in de teamontwikkeling,
  • een resultaatgerichte structuur,
  • een efficiënte manier van werken met het oog op vooruitgang,
  • en met normen en de standaarden die sturen op excellentie.

3. Interactieniveau

  • De teamleden steunen en vertrouwen elkaar, daarmee heerst er een klimaat van samenwerking, saamhorigheid en open communicatie.
  • De informele teamcultuur sluit aan op de formele taakstelling.
  • Er heerst openheid in het team en waardoor tegengestelde meningen kunnen geuit worden.
  • Het team werkt goed samen en ziet wrijving en conflicten niet noodzakelijk als iets negatiefs. Integendeel, het team leert om te gaan met conflicten en heeft daar profijt van in het bereiken van haar teamdoelen.
  • Het leiderschap is aangepast aan de behoeften van het team en de teammanager wordt gerespecteerd.
  • Er is sprake van een gelijkgericht betrokkenheid en een gezamenlijke inzet.

4. Bestaansniveau

  • Er bestaat erkenning voor elkaar als teamlid en voor elkaars professionele en persoonlijke kwaliteiten.
  • De teamontwikkeling ondersteunt een verdere professionele en persoonlijke ontwikkeling van de teamleden.
  • Het team streeft toenemende autonomie na, waarbij iedereen beslissingen kan nemen die voor de eigen werkuitvoering van belang zijn.

5. Contextniveau

  • Het team is goed afgestemd op de andere onderdelen van de organisatie, zowel formeel als informeel.
  • Het team heeft goede relaties met andere teams.
  • Het team krijgt externe steun en erkenning.

Tip! Pas op voor veelgemaakte fout bij teamontwikkeling

Fouten bij teamontwikkeling

Weet dat uiteindelijk ieder probleem een probleem op interactieniveau wordt. Maar trap er niet in. Want de oorsprong van de moeilijkheden met teamontwikkeling ligt toch vaak op een ander niveau. Als namelijk de doelen niet helder zijn, procedures verschillend worden geïnterpreteerd of de structuur niet klopt, dan heeft dat, als je maar lang genoeg wacht, altijd consequenties voor de relaties tussen de teamleden.

Laat je daarom niet verleiden tot de diagnose dat de problemen zich voordoen op interactieniveau. Als je dat al denkt, ga dan in ieder geval eerst even te rade bij alle andere niveaus, hoe zit het daarmee?

In de praktijk blijkt dat je het meeste succes hebt in teamontwikkeling met interventies op inhouds- en procedureniveau omdat het op deze niveaus vaak ontbreekt aan duidelijkheid en eenduidigheid. Daar valt wel iets aan te doen. En dat is voor de teammanager trouwens makkelijker dan te sleutelen op interactieniveau.


2. Teamanalyse op de interactie tussen teamleden

Teamanalyse: voorbij de clichés

Ieder team kent patronen in de manier waarop teamleden met elkaar omgaan, die kunnen productief zijn, maar vaak is dat ook niet het geval. Voor een volgende stap in teamontwikkeling, breng je dus met je team de interactiepatronen in kaart. Zo maak je een nauwkeurige en objectieve analyse van de interactiepatronen. Bespreek vervolgens de resultaten en bepaal samen hoe het beter kan.

Voor teamontwikkeling maak je zelf de teamanalyse

Hieronder volgt een turflijst, die voortkomt uit de groepsdynamica, waarmee je informatie kan verzamelen. Welk gedrag zie je wel en niet in het team? Verzamel deze informatie in het algemeen, of per persoon. Maak dan een matrix met gedragingen op de verticale en de namen van de teamleden op de horizontale as. Op deze manier kan iedereen zich bewust worden van de eigen bijdrage. Dat kan dan weer een reden zijn om te kiezen voor een andere bijdrage met een hogere teameffectiviteit.

Categorieën van gedrag

Grofweg onderscheiden we de volgende categorieën van gedrag:

  • Taakgericht: vragen of antwoorden
  • Relatiegericht: positieve of negatieve reactie

Hieronder zijn deze categorieën wat verder uitgewerkt.

Teamanalyse op interactie teamleden

A. Taakgericht gedrag: vragen

Vragen naar:

  • 1. De richting, informatie, herhaling, verduidelijking.
  • 2. Een mening: naar een oordeel, naar gevoelens, om een analyse.
  • 3. Een voorstel: naar een actie en mogelijkheden daartoe.

B. Taakgericht gedrag: proberen een antwoord te geven

  • 4. Voorstellen doen: de discussie sturen, ruimte geven voor reacties, antwoorden.
  • 5. Mening geven: evalueren, analyseren, gevoelens of wensen.
  • 6. Richting aangeven: met informatie, herhalingen, samenvatten, bevestigen, verduidelijken.

C. Relatiegericht/procesgericht: positieve reacties

  • 7. Meevoelen: zich solidair tonen, steunen, erkenning geven, hulp bieden, belonen.
  • 8. Spanning eraf halen: met een grapje, lachen, goedkeuring geven.
  • 9. Instemmen: stilzwijgend aansluiten, instemmend knikken, begrip tonen, bijvallen, toegeven.

D. Relatiegericht: negatieve reacties

  • 10. Laten zien dat je het oneens bent: stilzwijgend weerstand bieden, formeel doen.
  • 11. Zich gespannen tonen: hulp vragen, zich terugtrekken, dichtklappen.
  • 12. Zich vijandig opstellen: anderen kleineren, sarcastische opmerkingen maken, zelfbevestiging zoeken, de zaak in het belachelijke trekken.
Teamanalyse taak-relatie

Verdieping van de sterkte zwakte analyse

Het turven van gedrag van teamleden geeft inzicht in de patronen. Bespreek de resultaten met bijvoorbeeld de volgende vragen:

  • Wat doen we als team vooral, wat minder?
  • Wat helpt, wat niet?
  • Hoe kijken de individuele teamleden naar hun eigen bijdragen?
  • Hoe zit het met de teameffectiviteit?

Verdieping op functioneel niveau

Je kunt nog verder gaan met deze teamanalyse, nl. meer op functioneel niveau. Waar zijn we eigenlijk mee bezig, en waarmee helemaal niet?

Bijv. 1 en 6 verwijzen naar een ‘oriëntatie op de werkwijze’. Met veel vragen naar een richting, naar informatie en ook veel antwoorden op die vragen, dan is de focus van het team gericht op de eigen werkwijze. Dat kan een aandachtspunt zijn. Dus: 1 en 6 verwijzen naar ‘oriëntatie op de werkwijze’.

  • 1 en 6 verwijzen naar oriëntatie op de werkwijze
  • 2 en 5 verwijzen naar evaluatie
  • 3 en 4 verwijzen naar concrete voortgang van de taak en teamdoelen
  • 7 en 12 verwijzen naar integratie, betrokkenheid
  • 8 en 11 verwijzen naar spanningsbeheersing
  • 9 en 10 verwijzen naar besluitvorming

Reflecteren en samenwerking team verbeteren

Even voor de duidelijkheid: dit gaat niet over goed of fout. Als iets werkt is het goed. Maar met vrij objectieve gegevens kan je reflecteren met het hele team. Daarmee kan je de samenwerking in het team te verbeteren en de teameffectiviteit te vergroten.

Tip

Voorwaarde voor deze werkwijze is dat teamleden voldoende veiligheid in het team ervaren. Als dat niet zo is, dan lukt het niet om samen open en eerlijk te reflecteren. Dus bij de start van een team of onvoldoende veiligheid: niet doen!


3. Teamanalyse op groepsdynamische processen

Groepsdynamische processen: 8 patronen van samenwerken

In de samenwerking in een team ontstaan patronen. Soms zijn die patronen behulpzaam in teamontwikkeling. Maar als de relaties vast zitten, dan kunnen ze succes en plezier behoorlijk in de weg zitten.

Gezonde, prettige en productieve samenwerking is open en rijk, daarin wisselen de patronen in samenwerking. Dan weer heeft de één de leiding, en dan weer de ander.

Bij een ‘vast’ gedragspatroon volgt op een bepaalde actie van de één steeds weer dezelfde reactie van de ander.

  • De CEO wil dat anderen initiatief nemen, maar de MT-leden wachten op het initiatief van de CEO, die altijd wel met iets komt.
  • Kritische bijdragen van HR worden steeds weer afgestraft.
  • Als we samen iets moois bedenken, is er één manager die het succes claimt.

Als je een ‘vast’ patroon constateert in je team, is het tijd om te reflecteren op de samenwerking. Wat zijn de patronen waar we ontevreden over zijn, en hoe kunnen we dat zelf veranderen?

Vanuit de groepsdynamica: 8 patronen

De theorie van Timothy Leary, de Roos van Leary genaamd, gaat ervan uit dat mensen in de samenwerking met elkaar meer gericht zijn op ‘samen’ of ‘tegen’, en meer gericht op ‘boven’ of ‘onder’. Zo zijn er 8 verschillende patronen te onderscheiden bij mensonderscheidt die in de samenwerking zichtbaar zijn.

1. Sector Boven-Samen

  • Zelfdefinitie: ik ben sterker, beter dan jij; ik overzie ‘het’
  • Definitie van de ander: jij bent zwak en hulpbehoevend
  • Relatiedefinitie: jij moet naar mij luisteren

2. Sector Boven-Tegen

  • Zelfdefinitie: ik ben beter dan wie ook, ik vertrouw alleen op mezelf
  • Definitie van de ander: jij bent vijandig en zwak
  • Relatiedefinitie: kijk naar mij en voel je minderwaardig
Roos van Leary

3. Sector Tegen-Boven

  • Zelfdefinitie: ik ben kwaad, bedreigend
  • Definitie van de ander: jij bent vijandig en zwak
  • Relatiedefinitie: kijk naar mij en voel je minderwaardig

4. Sector Tegen-Onder

  • Zelfdefinitie: ik ben anders dan anderen, ik heb niemand nodig
  • Definitie van de ander: jij bent onbetrouwbaar, jij mag mij niet
  • Relatiedefinitie: wees bang voor mij

5. Sector Onder-Tegen

  • Zelfdefinitie: ik doe alles verkeerd, het is allemaal mijn schuld
  • Definitie van de ander: jij bent bedreigend
  • Relatiedefinitie: bemoei je maar niet met mij

6. Sector Onder-Samen       

  • Zelfdefinitie: ik ben zwak en gewillig, ik heb hulp nodig
  • Definitie van de ander: jij bent steviger dan ik
  • Relatiedefinitie: jij moet mij helpen en leiding geven

7. Sector Samen-Onder       

  • Zelfdefinitie: ik ben vriendelijk, aardig en meegaand
  • Definitie van de ander: jij bent ook vriendelijk en aardig
  • Relatiedefinitie: zeg maar wat je wilt, ik ben tot alles bereid

8. Sector Samen-Boven

  • Zelfdefinitie: ik ben evenwichtig, betrouwbaar en sympathiek
  • Definitie van de ander: jij ben ook evenwichtig en sympathiek
  • Relatiedefinitie: wij mogen elkaar graag

Reflecteren op samenwerken

Reflectie op samenwerken

Als binnen het team ontevredenheid bestaat over de samenwerking, maak dat dan bespreekbaar. De 8 patronen zijn een ingang om te reflecteren op de samenwerking en daarmee te zoeken naar een rijke en effectieve manier van samenwerken.

Tip

Als het wat gevoelig ligt, reflecteer dan met één partij en verzin een strategie om het beklemmende patroon te veranderen. Degene die last heeft kan het eigen gedrag veranderen en de ander tot effectiever gedrag verleiden.


Slimme interventies voor teamontwikkeling

Slimme interventies voor teamontwikkeling
  1. Teamontwikkeling: interventies op TAAK of RELATIE
  2. Een model voor teamontwikkeling
  3. 8 interventies voor teammanagers uit de groepsdynamica
  4. Teamontwikkeling in 6 stappen
  5. Persoonlijkheidstesten kleuren, teamrollen Belbin e.a
  6. Teamcoaching: de 4 expertisegebieden
  7. Individuele coaching vs teamcoaching
  8. Teamontwikkeling vs teamtraining


1. Teamontwikkeling: interventies op TAAK of RELATIE?

Interventies afstemmen op fase van teamontwikkeling

Altijd spelen TAAK en RELATIE een rol in een team. Teams hebben meestal een voorkeur. Maar iedere fase van teamontwikkeling, vraagt om een bepaalde verhouding. Kies als teammanager in de aansturing altijd voor de beste verhouding.

Afwisseling van de dominantie

Afwisseling van TAAK en RELATIE

Bij de start van een team is de TAAK meestal dominant. Individuele teamleden maken zich dan zorgen over hun bijdrage. Iedereen moet goed weten wat de TAAK is en dat daar commitment op is. Op basis daarvan spreek je af wie wat doet, wanneer en hoe de voortgang te monitoren.

Later meer RELATIE

Naarmate het team groeit, groeit ook de aandacht voor RELATIE. Met een meer ontwikkeld team gaan de aandacht voor TAAK en RELATIE meer gelijk op, en functioneert het team effectiever. Dan raakt de individuele bijdrage ondergeschikt aan de teaminspanning.

Pas op voor dominantie op RELATIE

In RELATIE-dominante teams ligt de nadruk op de persoonlijke relaties. Dit gaat meestal ten koste van het oplossen van verschillen van mening en conflicten. Iedereen wil zich namelijk goed voelen over de samenwerking. Dat maakt het moeilijker om de taak te volbrengen. Het gevolg is: veel en lang vergaderen, om de hete brij heen draaien, maar echt goed komt het vraagstuk niet op tafel.

Op weg naar meer evenwicht

Het team moet een evenwicht vinden tussen de aandacht voor enerzijds TAAK en anderzijds RELATIE om zich tot een volwaardig functionerend team te ontwikkelen.

Zowel disfunctioneel TAAK-gedrag als RELATIE-gedrag kan de succesvolle ontwikkeling van een team in de weg staan. Disfunctioneel RELATIE-gedrag is gedrag dat het team weerhoudt om een ondersteunend klimaat te ontwikkelen, daar kennen we genoeg voorbeelden van.

Teamontwikkeling interventies taak-relatie
  • F = Forming
  • S = Storming
  • N = Norming
  • P = Performing

Zie ook: de fasen in teamontwikkeling van Tuckman e.a.

Voorbeelden disfunctioneel TAAK-gedrag teamontwikkeling

  • Superioriteit: de bijdrage van anderen als irrelevant afdoen.
  • Pesten: geen rekening houden met de behoeften van anderen.
  • Blokkeren: teveel strijd om één punt en ideeën van anderen zonder meer verwerpen.
  • Vermijden: geen aandacht voor relevante feiten of ideeën.
  • Afdwalen: actief, passief of onverschillig afdwalen van het onderwerp van gesprek.
  • Foute grapjes: spelletjes spelen, slechte grappen vertellen, anderen nadoen.
  • Domineren: buitensporig veel praten, anderen interrumperen, bekritiseren en de schuld geven.
  • Egoïsme: persoonlijke behoeften boven de behoeften van het team stellen.

2. Een model voor teamontwikkeling

Versnellen

Een nieuw team, maar ook een ouder team dat is blijven steken, wil je zo snel mogelijk door de fasen van forming en storming leiden. Maar de dynamiek is altijd groot, en dan geeft het volgende model voor teamontwikkeling in 4 stappen houvast.

  1. Doelen
  2. Rollen
  3. Procedures
  4. Interacties
Model voor teamontwikkeling

Waar ontstaan moeilijkheden en conflicten?

Dit model is voor het eerst geïntroduceerd door Richard Beckhard (1972). Noel Tichy analyseerde teamconflicten op basis van dit model. Tichy observeerde een 80:20 verhouding (die ook Pareto vaak tegenkwam), nl.:

  • 80% van de conflicten in teams komen voort uit onduidelijke doelen.
  • Van de resterende 20% wordt 80% toegeschreven aan onduidelijke rollen.
  • Van wat dan overblijft wordt 80% veroorzaakt door onduidelijke processen en procedures.
  • Ten slotte kan slechts 1% van de conflicten in teams toegeschreven worden aan interpersoonlijke relaties.
Niveau van teamproblemen

Gedoe op één niveau heeft invloed op de volgende niveaus en problemen op een lager niveau zijn vaak symptomen van conflicten op een hoger niveau.

  • Als de doelen niet duidelijk zijn, zullen onzekerheden in de individuele rollen ontstaan.
  • Onduidelijke rollen resulteren in een cumulatief conflict op het niveau van de processen.
  • Als processen onduidelijk zijn, zullen opgebouwde conflicten op hogere niveaus uiteindelijk leiden tot conflicten op mens-niveau.

Ad. 1 Doelen

Doelen zijn de basis voor goed teamwerk, omdat ze richting geven, identiteit en zin genereren. Zonder doel zal teamontwikkeling nauwelijks impact hebben.

Doel

Teamleden moeten de gemeenschappelijke doelen begrijpen, accepteren, delen en zich eraan verbinden. Daar komt bij dat je betrokkenheid creëert door teamdoelen en individuele doelen op elkaar af te stemmen.

Vaak wordt gezegd dat het helpt als doelen SMART zijn, nl. specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdsgebonden.

Ad. 2 Rollen

Een rol betreft de autoriteit, verantwoordelijkheden en taken afgestemd op de doelen. Voor iedere rol zijn bepaalde vaardigheden nodig. Het is belangrijk dat ieder teamlid weet wie wat doet, wie waarvoor verantwoordelijk is en wat de bevoegdheden zijn.

Autoriteit of gezag is de ruimte die aan een rol wordt toegekend en geeft de vrijheidsgraad aan voor de persoon om binnen die rol te handelen. Het gaat erom de ruimte voor actie, initiatieven of besluitvorming binnen de rol te kaderen.

Gezag en verantwoordelijkheid

Ieder teamlid draagt verantwoordelijkheid voor resultaten, kwalitatief en kwantitatief. Dit geeft teamleden een duidelijk indicatie waar ze zich op moeten richten, en tot wie ze zich moeten wenden bij problemen.

Taken zijn de activiteiten om de doelen binnen de rol, in het team, te bereiken.

Ieder teamlid moet wel beschikken over de nodige capaciteiten, vaardigheden, ervaring en drive om de rol te kunnen vervullen. Een duidelijke roldefinitie houdt rekening met de onderlinge afhankelijkheden tussen gezag, verantwoordelijkheid en taken om de doelen van de rol en de teamdoelen te realiseren.

Ad. 3 Processen en procedures

Processen in organisaties zijn het besturingsinstrument om inefficiënties op het gebied van besluitvorming, controle, coördinatie en communicatie te overwinnen. De processen moeten een vorm van kwaliteit garanderen, zodat ze herhaalbaar zijn zonder dat dit ten koste gaat van de flexibiliteit en zonder dat ze de teamleden teveel beperken in hun handelen.

Dus als de doelen helder zijn, de rollen goed verdeeld en omschreven volgen afspraken over de processen en procedures. Als je zorgt voor slimme gestandaardiseerde procedures voor acties, besluitvorming, conflictbeheer, probleemoplossing, communicatie, toewijzing van middelen enz. dan ondersteun je daarbij je team bij het behalen van de doelen. Hieronder volgen een paar basisprocedures die vaak voorkomen.

Procedures over communicatie gaan over het bieden van ruimte aan teamleden, met regelmatige vergaderingen, werkbijeenkomsten, nieuwsbrieven, online contact, email, informatie over de voortgang e.d.

De rolafspraken vormen de basis voor de besluitvorming. Wie neemt beslissingen, op basis van input van wie? Hoe zorg je voor goede en vlotte besluitvorming?

Conflictbeheer

Procedures van conflictbeheer helpen om problemen snel op te lossen en escalatie te voorkomen. We spreken eigenlijk liever over: hoe omgaan met verschillen van mening? Daar kan je beter over nadenken als dat nog niet aan de hand is.

Ad. 4 Interacties

In de relaties streef je als teammanager en team meestal naar onderling vertrouwen, open communicatie en feedback om een goede werksfeer en goede resultaten te ondersteunen.

Er zijn vele manieren om aan de onderlinge relaties te werken, namelijk door naar elkaar te luisteren, advies te vragen, complimenten te geven enz.

Het niveau van vertrouwen kan je verbeteren met de ‘emotionele bankrekening’, dit is een metafoor voor de hoeveelheid vertrouwen in een relatie. Hoeveel is er gestort en hoeveel opgenomen? Is er een positief of juist een negatief saldo?

Principes van emotionele relaties

Voortbouwend op de metafoor van de ‘emotionele bankrekening’ zijn er 5 principes van onderlinge relaties die teamontwikkeling ondersteunen (naar een idee van Stephen Covey, 2004). Hierbij gaat het erom dat je als teammanager eerlijk probeert te begrijpen wat belangrijk is voor je teamleden, zonder af te doen aan wat belangrijk is voor jou, en dat je daar dan je gedrag op aanpast.

Interpersoonlijke relaties
  • Afspraken nakomen. Dit is een belangrijke en solide basis voor het ontwikkelen van vertrouwen. Mensen geloven in beloften. Als anderen hun beloften niet nakomen leidt meestal tot irritatie.
  • Verwachtingen verduidelijken. Zorg dat teamleden elkaar begrijpen als het om verwachtingen gaat. Dit vraagt een investering in tijd en luistervaardigheid.
  • Let op kleine dingen. Wees altijd beleefd, vriendelijk, met een glimlach of een compliment. Bied je hulp aan.
  • Toon persoonlijke integriteit. Toon altijd respect voor de ander en zijn/haar standpunten.
  • Verontschuldig je oprecht als je ‘geld’ opneemt van de ‘emotionele bankrekening’ van de ander. Als je een opname doet, wees oprecht en leg het de andere persoon goed uit.

Als je deze principes toepast bouw je aan een hoog niveau van vertrouwen binnen het team, en aan een soepele communicatie. Negatief gedrag, zoals gebrek aan respect, bedreigen en veroordelen beperken de mogelijkheden om effectief te communiceren en zorgen ervoor dat relaties verslechteren.

Tot slot

Wat er ook misgaat in een team, uiteindelijk zal er altijd wrijving ontstaan tussen één of meerdere teamleden. Maar dat wil dus niet zeggen daar altijd de oorzaak ligt en dus de oplossing. In de meeste gevallen is het probleem op een ander niveau ontstaan.


3. 8 Interventies voor teammanagers uit de groepsdynamica

William G. Dyer, professor in Organisatieverandering en Groepsdynamica, onderscheidt acht categorieën van interventies die iedere teammanager,  teamleider of gespreksleider maar beter in het pakket kan hebben.

1. Interventies op de inhoud

  • De inhoudelijke discussie verrijken met relevante gegevens, een mening of ervaring meedelen.
  • Doel: bijdragen aan het bereiken van de teamdoelen.
  • Tip: in het kader van empowerment en teamontwikkeling moedig je eerst teamleden aan om een dergelijke bijdrage te doen. Als teammanager ben je de laatste.

2. Interventies op het proces

Met interventies op het proces verschuif je de aandacht van de inhoud naar wat gaande is in het team. Een tweetal voorbeelden:

  • Hoe zit het met de energie op dit moment?
  • Ik vraag me af wat er op dit moment eigenlijk aan de hand is.

Vind je eigen manieren om als teammanager het team op het groepsproces te laten reflecteren en meta-communicatie te stimuleren.

Interventies groepsdynamica

3. Interventies op gevoelens

  • Een interventie van dit soort zou kunnen zijn: ‘Peter, hoe is dat voor jou, dat ze jouw voorstel afwijzen?’
  • Tip: In de groepsdynamica is het uitwisselen van dit soort ervaringen het meest wezenlijk. Dat geldt ook voor sommige teamleden en teammanagers. Maar met een te sterke aandacht voor gevoelens loop je het risico andere aspecten van teamwerk en de groepsdynamiek te missen.

4. Richting geven/aansturen

  • Teamgedrag structureren door aanwijzingen en opdrachten te geven.
  • Tip: leiders doen dat op een eigen manier, ongeacht de situatie. Dat is niet altijd handig. In dit verband verwijzen we naar de theorie van Situationeel Leiderschap van Hershey en Blanchard.

5. Directe feedback

  • Een teamlid of het hele team feedback geven. Sommigen doen dit al in een vroeg stadium, om maar snel duidelijk te zijn.
  • Tip: in het kader van empowerment en teamontwikkeling is het beter als teamleden elkaar feedback geven. De teammanager kan onderlinge feedback stimuleren. Hoewel de feedback van de teammanager altijd wel zwaarder zal wegen.

6. Kennis, informatie en ervaring delen

  • Als je als teammanager de expert bent, breng dan de relevante gegevens of informatie in.
  • Tip: voor teamontwikkeling, empowerment en zelfsturing is het beter als een teamlid met vergelijkbare kennis en ervaring dit doet. Dus: als teammanager doe je dit alleen als je zeker weet dat je als enige de expertise hebt.

7. Diagnose interventies

  • Benoem wat er gebeurt en wat mogelijke oorzaken zijn. Bijvoorbeeld: ‘Er zijn een aantal mogelijkheden waarom het team nu niet reageert. Eén mogelijkheid is dat onze teamdoelen niet duidelijk zijn. Een andere mogelijkheid is dat de angst bestaat dat als we aan het werk gaan oude spanningen weer op zullen leven’. Je kan het team om nog meer mogelijkheden vragen en die dan bespreken.
  • Doel: de groep stimuleren om naar het eigen proces te kijken.

8. Beschermingsinterventies

  • Een teamlid beschermen tegen zichzelf, bijv. als iemand vertelt over persoonlijke ervaringen of kritiek heeft die niet bijdragen aan de teamdoelen.
  • Een teamlid beschermen tegen te zware feedback, een slechte timing ervan, of bij te zware groepsdruk.

Toenemende verantwoordelijkheid en zelfsturing

Toenemende verantwoordelijkheid en zelfsturing

Interventies maken deel uit van de totale strategie van de teammanager. Daarom heeft een teammanager een visie op hoe de leerprocessen in het team te stimuleren in de richting van empowerment, toenemende verantwoordelijkheid en zelfsturing.

De persoonlijkheid van de teammanager

Bij de keuzen van interventies spelen natuurlijk ook de eigen onzekerheden, angsten en ervaringen een rol. Hoe bewust ben je je daarvan?

We durven de volgende hypothesen wel aan:

  • Teammanagers met een grote behoefte aan control zullen vaker interventies plaatsen uit de categorieën: 4. Richting geven/Aansturen, 5. Directe feedback.
  • Teammanagers die conflicten graag vermijden voelen zich waarschijnlijk meer op hun gemak bij: 1. Interventies op de inhoud.

4. Teamontwikkeling in 6 stappen

Veranderingen in teamsamenstelling

Een team lijkt soms een duiventil. Leiders erin, leiders eruit. Maak steeds weer een nieuwe start, anders is de kans op gedoe, en weer een volgende wisseling, groot. Voor goede teamontwikkeling moet iedereen mee in alle stappen.

Hierbij 6 stappen voor teamontwikkeling, die je eventueel met een professionele teamcoach kan doorlopen.

1. Missie, visie en waarden discussie

Meestal zijn visie, missie en waarden wel uitgebreid beschreven in documenten, maar wat zijn de interpretaties? Hoe leggen de verschillende leiders de belangrijkste begrippen uit, en wat betekenen ze vervolgens voor hun dagelijks handelen?

2. Wat is belangrijk en urgent?

Nav het gesprek over missie, visie en waarden, volgt bijna als vanzelf de discussie over wat nu echt belangrijk is, op dit moment. Het gaat dus over de vertaling van de grote lijnen naar de taken en activiteiten van vandaag.

3. Portefeuilles, vaardigheden en persoonlijke ontwikkeling

Persoonlijke ontwikkeling

Waar is iedereen goed in? Waar wil iedereen zich in ontwikkelen? En wat betekent dit voor de verdeling van de portefeuilles? Voor sommige taken is iemand nodig met bewezen kennis en ervaring. Het team kan ook beslissen iemand een kans te geven zich op een nieuw terrein te ontwikkelen.

4. Verkenning van stijlen in management en communicatie

Maak gebruik van een assessmenttool of een stijlinstrument en onderzoek de verschillen. Hoe acteren deze leiders anders? En verbind daar dan geen waardeoordeel aan. Bespreek liever in een gestructureerde discussie hoe de verschillende stijlen en personen elkaar kunnen ondersteunen, of elkaar in de haren vliegen.

5. Eten

Je gaat pas met elkaar eten als je de formele zaken hebt besproken. De ideeën zijn gedeeld, de taken verdeeld, de lijn is uitgezet , kortom de zaden zijn geplant. Dan past het goed om ook samen te eten.

6. Vertrouwen

Vertrouwen is een resultaat. Als alle voorgaande stappen zijn doorlopen, is er sprake van een goede gemeenschappelijke basis en is het vertrouwen gegroeid. Is het nog niet zover, ga dan een paar stappen terug, en doe die nog eens over. Niet meteen weer gaan eten natuurlijk!

Zes stappen in teamontwikkeling

Teamcoach die ook kan faciliteren

Teamontwikkeling is een vaste taak van de teammanager, maar het kan verstandig zijn een externe in te huren om het team te begeleiden. Vooral als je vraagstukken aan wilt pakken die complex of emotioneel beladen zijn en je daar als team tegelijkertijd van wilt leren hoe nog beter als team te functioneren.

  • Een goede facilitator kan helpen de complexe of emotioneel beladen vraagstukken samen op een goede manier aan te pakken, waarbij alle deelnemers zich gehoord, gerespecteerd en vertrouwd voelen.
  • Een teamcoach helpt het team te leren van deze ervaring om vervolgens op een hoger niveau te functioneren.
  • Zoek dus een teamcoach die ook goed kan faciliteren of andersom.

5. Persoonlijkheidstest kleuren, teamrollen Belbin e.a.

Persoonlijkheidstest in de aanbieding

Er zijn meer dan 5000 testen en er komen ieder jaar nog 100 bij. Het is intussen een geweldige markt, met licenties en een buitengewoon goed verdienmodel. Maar de resultaten in teamontwikkeling vallen erg tegen.

Veel voorkomende persoonlijkheidstesten, vaak met kleuren, die in Nederland gebruikt worden voor teamontwikkeling: teamrollen van Belbin, DISC, Insights Discovery, Management Drives, Spiral Dynamics, MBTI, Papi, Lifo en nog veel meer.

Teamrollen Belbin

Meredith Belbin deed onderzoek naar het functioneren van teams en publiceerde in 1980 voor het eerst de zeven, later acht, verschillende teamrollen die hij ontdekte. Kenmerkend aan de toepassing van de theorie van de teamrollen:

  • Teamleden vullen zelf de vragenlijst in die inzicht geeft in de individuele teamrollen.
  • Ieder persoon heeft 2 tot 3 teamrollen die van nature passen.
  • Teamleden verdelen de taken zoveel mogelijk in overeenstemming met hun natuurlijke teamrollen.
  • De teamrollen zijn complementair aan elkaar, en een team heeft behoefte aan alle teamrollen.

Er zijn vele varianten op de teamrollen op de markt, door aanbieders zelf gemaakt, in het beste geval afgeleid van het oorspronkelijke werk.

Kritische noot bij Belbin

Aangetoond is dat met het teamwerk van nu (met veel wisselingen, virtuele teams enz.) het model in de praktijk niet meer goed werkt. Het levert nauwelijks een bijdrage aan teamontwikkeling. Hoewel het veel teams wel helpt om een gesprek te voeren over de manier waarop teamleden in het team en het leven staan.

Teamrollen Belbin

Management Drives, Spiral Dynamics

Clare W. Graves is de professor die de grondlegger was voor een theorie over de ontwikkeling van volwassenen, later bekend geworden door Beck & Cowan als Spiral Dynamics. Uiteindelijk is het in Nederland nog verder bewerkt en populair geworden als ‘Management Drives’, dat het oorspronkelijk wetenschappelijk werk van Graves naar ons idee niet altijd recht doet.

Graves onderscheidde vele fasen in de ontwikkeling van individuen in relatie tot kenmerken van de omgeving waarin iemand leeft, of die iemand ervaart. Als iemand bijvoorbeeld leeft, of denkt te leven, in een gevaarlijke omgeving, dan zal ander gedrag ontwikkelen dan iemand die zich veilig en geborgen weet.

Kern van zijn theorie is dat alle fasen tegelijkertijd aanwezig (kunnen) zijn. Vaak worden de fasen gezien als kenmerken van de persoonlijkheid. ‘Hij is blauw’. Dat betekent meestal dat hij werkt volgens de regels en fout is, dus moeilijk in het team. Het onderzoek heeft echter een veel rijker model opgeleverd, en die wijsheid raakt zo totaal verloren. Deze vorm leidt tot mensen in hokjes drukken, waar ze lange tijd zullen blijven door beeldvorming en framing, en dat helpt niet verder in de persoonlijke ontwikkeling en die van het team.

Spiral Dynamics heeft vele ondernemers geïnspireerd om eigen persoonlijkheidstesten op de markt te brengen, die helaas meestal niet gebaseerd zijn op degelijk onderzoek.

Kritische noot bij Spiral Dynamics

Het onderzoek en de theorie van Graves beperkte zich tot individuen in ontwikkeling. Dit is de basis geweest voor het onderzoek naar de ontwikkeling van groepen mensen in samenlevingen, organisaties en teams, naar de ontwikkeling van culturen. Spiral Dynamics is nooit ontwikkeld als test voor persoonlijkheidsstijlen. Het gaat niet om hoe individuen zijn, maar hoe mensen de omgeving ervaren waarin zij leven en werken en de invloed die dat uiteindelijk heeft op hun waarden en gedrag.

Ook deze test levert nauwelijks een bijdrage aan teamontwikkeling, en leidt eerder tot stereotyperingen van teamleden, dan tot het stimuleren van verandering.

Werken met persoonlijkheidstesten, met of zonder kleuren

Je merkt al, wij zijn niet echt enthousiast over de persoonlijkheidstesten.

  • Niet valide resultaten: Mensen kennen zichzelf niet en vullen de lijst zelf in, dus hoe betrouwbaar is de score en de kleur? Het zijn vaak momentopnamen en een her-test levert vaak een andere uitkomst op. Stijlen zijn ook vaak contextgebonden. In de ene situatie gedraag je je anders dan in een andere. Ook houden ze geen rekening met dat mensen kunnen leren en beslissen om anders te doen. Het zijn geen erkende, valide testen. Weet dat de bekende MBTI-test bijv. niet erkend wordt door het Nederlands Instituut van Psychologie.
  • Simplificeren van menselijk gedrag in teams, in interactie: Je doet geen recht aan de complexiteit van menselijk gedrag in interactie. Met ‘kleurtjes’ loop je het risico dat mensen hun gedrag vast zetten en rechtvaardigen met ‘zo ben ik nu eenmaal’.
  • Veel aandacht voor de methodiek: Meestal gaat er veel tijd zitten in het uitleggen van de methodiek. Wat betekenen al die kleuren, hoe ga je ermee om, en wat als je een kleur mist. Na een lange dag verdiepen in de kleuren en ieder in zichzelf, functioneert het team nog geen klein beetje beter.
Persoonlijkheidstest kleuren

De meeste mensen zijn wel nieuwsgierig naar zichzelf en verbazen zich over het gedrag van anderen. Dat verklaart misschien de aantrekkingskracht van deze testen.

Persoonlijkheidstest als interventie?

Problemen in teams kennen vele oorzaken, maar als je lang genoeg wacht wordt het altijd een probleem tussen mensen, en dan lijkt een persoonlijkheidstest een goede interventie.

Uiteindelijk wordt ieder probleem een mensen probleem

Aart Pijl

Maar meestal gaat het om een weeffout in de organisatie, of doet een belangrijke beslisser niet mee, of ontbreekt de expertise, of is de geldkraan dicht, of de leiding durft geen knopen door te hakken. Als de situatie maar lang genoeg duurt, gaan het vanzelf schuren tussen de medewerkers in het team. Dit los je niet op met kleurtjes.

Tip! Laat je niet verleiden: zoek naar passende interventies

Zoek naar passende interventies

Zoek dus per situatie, per team, per fase van ontwikkeling naar passende en effectieve interventies. Waar zit de hefboom om tot verbetering te komen? Teamwerk is complex en dynamisch en vraagt daarom om kennis en ervaring om de hefboom te vinden en er de juiste set met interventies bij te kiezen.

Het enige waar de persoonlijkheidstests je mee kunnen helpen is een goed gesprek over het gedrag en de achterliggende waarden van teamleden. Hoe kan ik dan het beste met jou omgaan, op jou reageren? Maar daar heb je geen dag over kleurtjes voor nodig.

Zie ook het kritische artikel van Aart Pijl ‘Assessment voor leiderschapsstijlen’.


6. Teamcoaching: de 4 expertisegebieden

Individuele coaching

Voor coaching 1:1 zijn allerlei modellen die inzicht geven in hoe een coachingsproces verloopt. De focus ligt meestal vooral op het individu, en minder op de context, zoals de prestatiedoelen, de groepsdynamiek, teamontwikkeling of het team of de organisatie waarin de persoon opereert.

Verwachtingen van teamcoaching

Teamcoaching is moeilijker. Zelfs als er een schriftelijk contract is, hebben teammanager, de teamleden en de teamcoach vaak nog verschillende verwachtingen bij teamcoaching. Dat toont onderzoek duidelijk aan. De terminologie die gebruikt wordt spreekt voor zich: executive coach die het team coacht, katalysator, gids, facilitator, critical friend, adviseur, leercoach. Vaak denken teammanagers dat een teamcoach elk van de teamleden zal coachen ipv het team als geheel.

Teamcoaching: de expertisegebieden

In grote lijn zijn er 4 verschillende typen van teamcoaching. Sommige teamcoaches hebben een sterke voorkeur ontwikkeld, er zijn er ook die in de breedte kunnen variëren en combineren, afhankelijk van wat nodig is.

1. Adviseren

Aanpak: adviseren, verhalen vertellen, adviezen geven, aanbevelingen doen. Dit alles vrij direct, zonder veel gesprek. Veel teamcoaches met een ondernemersachtergrond of die zelf manager zijn geweest, adviseren op deze manier, op basis van eigen ervaringen.

Doel: het werk goed te structureren door de rollen, taken, e.d. helder te krijgen, te komen tot een goede communicatiestructuur of om afspraken te maken over besluitvorming en professionele interne communicatie.

2. Leren en ontwikkelen

Aanpak: opleiding en training, in tools, modellen en theorieën.

Doel: een gemeenschappelijke basis en referentiekader te creëren voor de teamleden in het team.

3. Observeren & discussiëren

Aanpak: teamcoaches observeren hoe het team functioneert. Ze gaan ‘naast’ het team zitten, kijken, luisteren en stellen vragen. Hun interventies bestaan uit het delen van de observaties met het team, en daarna gaan ze daarover het gesprek aan met het team. Dit zijn vooral teamcoaches met een opleiding voor teamcoaching.

Doel: het veroorzaken of versnellen van een positieve verandering in het team, in het produceren van teamcohesie, meestal als het team vastzit of moeilijkheden in de samenwerking ervaart.

4. Veranderen van mindset, houding of gedrag

Aanpak: interventies zijn erop gericht het team beter te leren omgaan met verantwoordelijkheid, interne communicatie en op het voorkomen en oplossen van interne verschillen van mening en inzicht. Ook dit zijn meestal teamcoaches met een opleiding voor teamcoaching.

Doel: empowerment en ontwikkeling naar een hoger niveau van zelfstandig functioneren als team.

Soorten teamcoaching

De fasen van een team en de teamcoach

De fase van ontwikkeling van een team bepaalt vaak waar het team behoefte aan heeft, aan wat voor type teamcoach. Als het goed is zal een teamcoach zich aanpassen aan de behoeften van het team.

1. Startfase van een team

Een beginnend team heeft behoefte aan een teamcoach die het team helpt bij de coördinatie. Het gaat hierbij dus om de basis, de structuur, duidelijke rollen, taken en doelen en het vaststellen van de basisregels voor samenwerken. Een concrete activiteit voor een team in deze fase is bijvoorbeeld het maken van een teamcharter.

2. Een team in ontwikkeling

Een team dat al even op weg is heeft behoefte aan ‘leren en ontwikkelen’ en teamcohesie. In deze fase heeft het team behoefte aan een teamcoach die zorgt voor gesprek, onderhandelen over zaken waar geen overeenkomst over bestaat, groepsdynamiek en hoe om te gaan met de hiërarchie in de organisatie.

3. Een team naar zelfstandigheid, meer zelfsturing

Meestal gaat het om wat langere doorlooptijd dan in de vorige fasen, maar wel beperkt in de tijdsinvestering van de teamcoach. Nu gaat het over de prestaties van het team, het leren van belangrijke lessen uit wat zich aandient en samen nadenken over de toekomst.

Thema’s die het proces van teamcoaching beïnvloeden

Het proces van teamcoaching, hoe je dat samen inricht, is afhankelijk van een aantal zaken, thema’s die altijd spelen.

1. Resultaten van teamcoaching

Teamcoaching gaat altijd over het bereiken van teamdoelen. Het gaat altijd over de individuele teamleden, de interactie tussen die teamleden, de teamdynamiek en de positie van het team in de organisatie. Maar het accent in de teamcoaching zal per team verschillen. Meestal zal altijd sprake zijn van een samenhang tussen al deze onderdelen. Dan is een systemische benadering van teamcoaching nodig.

2. De achtergrond van de teamcoach

Teamcoaches variëren in hun benaderingen, die afhankelijk zijn van hun belangstelling, voorkeuren en opleiding. Zo kan je grof onderscheiden teamcoaches die meer taakgericht, meer relatiegericht of zowel taak- als relatiegericht zijn. Dat is sterk bepalend voor de invulling van het coachingsproces.

3. De achtergrond en perceptie van de teammanager

De perceptie van de teammanager

Teamcoaches hanteren verschillende werkwijzen, en teammanagers hebben verschillende ideeën en verwachtingen als zij een teamcoach inhuren. In overleg komen ze tot een werkwijze en tijdsinvestering waar beiden vertrouwen in hebben. Wij hebben bijvoorbeeld ervaring met:

  • Enkele sessies voor een beginnend team of een specifiek probleem in het team.
  • Een traject voor de ontwikkeling van een team tot een goed zelfstandig functionerend team.
  • Een traject voor de ontwikkeling van een team gekoppeld aan de jaarcyclus.

Zie voor meer kritische noten het artikel van Aart Teamcoaching is meer dan psychologie


7. Individuele coaching van teamleden vs teamcoaching

Teamcoaching geeft betere resultaten

Nieuw onderzoek toont aan dat individuele prestaties veel afhankelijker zijn van het team waarin iemand functioneert dan eerder werd gedacht. Daarbij komt dat hoge individuele prestaties van één teamlid niet vanzelf leiden tot betere prestaties van het team.

Teamcoaching pakt een groter systeem dan alleen het individu, en is daarom vaak een betere investering in teamontwikkeling dan individuele coaching. Vanwege de persoonlijke ontwikkeling wil iedereen graag een eigen coach, en veel bedrijven honoreren dat graag.

Teamcoaching betere prestaties

Maar de betere keuze is meestal voor teamcoaching. Zelfs voor de persoonlijke ontwikkeling van individuele teamleden, omdat de persoonlijk ontwikkeling namelijk plaatsvindt in de context van het team, met feedback en voorbeelden van alternatief gedrag direct voor handen.

De voordelen van teamcoaching

  • Je ontwikkelt een klimaat van psychologische veiligheid en bevordert collectief leren. Want door een open dialoog werk je aan een hoger niveau van vertrouwen en kwaliteit van samenwerken.
  • Je ontwikkelt een teamcultuur in overeenstemming met de zich veranderende omgeving, met behoud van de persoonlijke authenticiteit.
  • Het team krijgt een sterker gevoel bij de teamdoelen.
  • Teamleden krijgen helderheid in samenhang en consistentie in prioriteiten en leren ook om de prioriteiten van het team boven de eigen prioriteiten te stellen.
  • Teamleden leren over processen die spelen in teams en hoe de teameffectiviteit te verbeteren.
  • Ze leren over de reputatie van het team in de organisatie en hoe die te vergroten.
  • Het team leert omgaan met verschillen van mening en goed gebruik te maken van elkaars sterke punten.
  • Teamleden leren beter met elkaar communiceren.
Voordelen van teamcoaching

Als je een teamcoach selecteert, maak dan duidelijk wat je precies nodig hebt, en zorg dat die teamcoach je ervan overtuigt dat te kunnen leveren. Bedenk wel dat je zelf ook onderdeel uitmaakt van het team, dus dat je zelf ook onderdeel bent van de verandering.

Wanneer teamcoaching inzetten?

  • Een nieuw team dat inzet op een flitsende start.
  • Een team met belangrijk werk, met een te lage teameffectiviteit, en waarbij iedereen verbetering wil.
  • Een al lang bestaand team dat de energie verloren heeft en weer terug wil winnen.
  • Een topteam dat een rolmodel wil zijn voor de hele organisatie.

8. Teamontwikkeling vs teamtraining

Teameffectiviteit verbeteren

Investeringen in teameffectiviteit zijn gericht op 4 onderdelen, namelijk:

  1. Het vaststellen van teamdoelen
  2. Het beheren van interpersoonlijke relaties
  3. Het verduidelijken van rollen
  4. Problemen oplossen

Interventies in teamontwikkeling en teamtraining zijn dus altijd gericht op deze onderdelen.

Wanneer teamontwikkeling?

Je kiest voor teamontwikkeling bij een gebrek aan samenhang in het team, als niet goed duidelijk is wat de rollen en doelen zijn. Hierdoor kunnen relaties verstoord raken en de motivatie verdwijnen voor de taak en het team.

teamontwikkeling vs teamtraining

Teamontwikkeling is een interventie die teamleden betrekt bij de diagnose in de problematiek van het team. Teamleden werken samen aan verbetering door over hun ervaringen, waarnemingen en behoeften te spreken. Dat betekent dus dat je alleen aan teamontwikkeling kan werken met bestaande teams, die al wat ervaring hebben met elkaar.

Tips voor teamontwikkeling

  • Bepaal eerst de hefbomen voor verandering (zie bovenaan: teamdoelen, relaties, rollen of probleem oplossen).
  • Kies voor activiteiten en discussies in het programma die het team in staat stellen om zelf de problemen te ontdekken die de teameffectiviteit schaden.
  • Leid het team in de ontwikkeling van concrete plannen en activiteiten.
  • Zorg voor follow-up, verantwoording over de acties in de praktijk.

Teamtraining

Teamleden moeten beschikken over de juiste competenties om samen een goed team te kunnen vormen. Die competenties zijn:

  1. Kennis: omgevingsbewustzijn, organisatie inzicht, gedeelde mentale modellen
  2. Houding: cohesie, commitment aan teamwerk, vertrouwen, psychologische veiligheid, samenwerken
  3. Gedrag: coördineren, communiceren, conflict oplossen, gedeeld leiderschap

Teamtraining richt zich op aanleren van deze competenties. Een belangrijk onderdeel van teamtraining is bijv feedback geven en ontvangen. Teamtraining werkt alleen als alle teamleden de geleerde kennis en vaardigheden ook zien als bruikbaar en noodzakelijk om het team beter te laten presteren

Tips voor teamtraining

  • Maak gebruik van verschillende en bewezen trainingsmethoden.
  • Maak een behoefteanalyse en presenteer je diagnose.
  • Manage de verwachtingen van alle betrokkenen in relatie tot de doelen van de training.
  • Stel trainingsdoelen vast op teamniveau.
  • Evalueer teamprocessen en resultaten om het effect van de training te kunnen beoordelen.
  • Zorg voor psychologische veiligheid tijdens de training.

De resultaten vergeleken

Vergelijken interventies teamontwikkeling en teamtraining

In een groot onderzoek in de VS (2018) zijn de resultaten vergeleken van de interventies teamontwikkeling en teamtraining.

  • Vooral in de VS zijn de investeringen in teamtraining groot. De effecten van teamtraining zijn gemiddeld hoger dan die van teamontwikkeling.
  • Teamtraining kost heel veel tijd en geld, en de effecten zijn in verhouding tot die investering gering.
  • Teamontwikkeling is het meest effectief als er sprake is van specifieke storingen in de samenwerking in het team.
  • Teamtraining is meer effectief bij een gebrek is aan kennis en vaardigheden.
  • Teamtraining is behoorlijk effectief bij de start van een nieuw team.
  • Teamontwikkeling scoort mogelijk laag in verhouding tot teamtraining, omdat teamontwikkeling vaak op een verkeerde manier wordt ingezet, met niet de juiste aanpak en interventies. Uit empirisch onderzoek blijkt nl. dat teamontwikkeling een zeer positieve impact kan hebben op een team.

Samenwerking team verbeteren

Verbeteren van de samenwerking voor teamontwikkeling
  1. Verplicht investeren in vaardigheden teamplayers
  2. Focus verschuiven naar teamprestaties
  3. De werksfeer verbeteren
  4. Besluitvorming in teams: sneller, beter en vaak verrassend eenvoudig

Investeer in de samenwerking als die de teamontwikkeling in de weg staat.


1. Verplicht investeren in vaardigheden teamplayers

Teamvaardigheden voor samenwerken

Als teamwerk belangrijk is zoek je naar medewerkers met sterke vaardigheden als teamspeler.

Hieronder een lijst met zes belangrijke vaardigheden voor teamplayers. Niet iedereen kan overal even goed in zijn. Wat voor teamplayer zoek je nu? En welke vaardigheden zijn het meest belangrijk in aanvulling op het huidige team?

1. Communicatie vaardigheden

Een teamplayer communiceert duidelijk met de groep, persoonlijk, telefonisch, per e-mail, verbaal en non-verbaal.

Onderliggende vaardigheden zijn: Adviseren, begeleiden, beïnvloeden, coördineren, creatief denken, doelen stellen, feedback geven, schriftelijke communicatie, instrueren, onderzoeken, overtuigen, samenwerken, team leiden, verbale communicatie, visuele communicatie.

Teamplayer vaardigheden

2. Luisteren

Teamplayers luisteren. Ze luisteren naar de ideeën en zorgen van collega’s. Ze laten merken dat ze om collega’s geven en hen echt begrijpen door vragen te stellen en door bijv. te zeggen dat ze zich zorgen maken.

Onderliggende vaardigheden zijn: Actief luisteren, attent zijn, besluitvorming in groepen, feedback geven, feedback ontvangen, geduld, kritisch denken, luisteren, non-verbale communicatie, ontspannen, oogcontact, open geest, samenvatten, stellen van verduidelijkende vragen, tolken.

3. Emotionele intelligentie

Emotionele intelligentie (EQ) is één van de meest gewilde soft skills op de werkplek. Teamplayers hebben een hoge emotionele intelligentie en zijn daarom in staat om de ‘verborgen’ behoeften van zichzelf en anderen te begrijpen.

Onderliggende vaardigheden zijn: Veerkracht, niet snel beledigd, afstand nemen van eigen sterke emoties, nieuwsgierigheid, empathie, mededogen, problemen identificeren, zelfbewustzijn

4. Betrouwbaarheid

Een teamplayer is betrouwbaar, doet wat afgesproken en wat nodig is.

Onderliggende vaardigheden zijn: Behulpzaamheid, eerlijkheid, flexibiliteit, inzet, persoonlijk leiderschap, resultaatgericht, teamgericht, verantwoordelijk, vertrouwen bouwen.

Teamplayer skills

5. Respectvol gedrag

Een teamplayer communiceert met collega’s met respect voor hen persoonlijk en hun ideeën. Dit merk je bijv. aan het gebruik van iemands naam, oogcontact maken, actief luisteren en zorgen dat de betreffende collega zich gewaardeerd voelt.

Onderliggende vaardigheden zijn: De ander echt zien, consensus bouwen, geduld, gevoelens begrijpen, gevoeligheid voor etnische en religieuze achtergronden, voortbouwen op ideeën, inspireren, mondelinge communicatie, ondersteunen, positieve instelling, relaties bouwen, tactvol handelen, uitwisseling van meningen, de ander waarderen.

6. Conflicthantering

Een teamplayer kan bemiddelen tussen collega’s. Een teamplayer kan onderhandelen met collega’s om conflicten te voorkomen, conflicten op te lossen, en ervoor te zorgen dat iedereen tevreden is met de keuzes van het team.

Onderliggende vaardigheden zijn: Samenwerken, conflictbeheersing, kritisch denken, problemen definiëren, empathie tonen, flexibel zijn, leiderschap, luisteren, logica, argumenteren, logisch denken, bemiddelen, onderhandelen, problemen oplossen, teamontwikkeling.


2. Focus verschuiven naar teamprestaties

Team focus

Goede samenwerking in een team is waarschijnlijk het beste wapen om het van de concurrentie te winnen. Alles wat je doet en maakt is uiteindelijk wel te kopiëren, behalve de samenwerking.

Meestal gaat het erom de focus te verschuiven van het succes van individuele prestaties naar het succes van teamprestaties. Hoe pak je dat aan?

Tips om de samenwerking in een team te verbeteren

1. Ondersteunende leiderschapsstijl

Het succes van de samenwerking hangt voor een groot deel af van de visie op samenwerken in het bedrijf. Niet de visie die op papier staat, maar de visie die blijkt uit het dagelijkse gedrag. Werk met een ondersteunende stijl van leidinggeven. Werk samen met je collega’s in de top. Zorg dat teamleden direct contact hebben met de andere leiders en teams in het bedrijf, en dat zij dat als waardevol ervaren.

2. Heldere normen of basisregels

Stel samen vast hoe je in het team met elkaar om wilt gaan. Als je daar samen over praat geeft dat meteen een context voor het bespreken van problemen die zich in de toekomst gaan voordoen. Het helpt ook om frustrerende interacties en klachten te voorkomen. Laat de afspraken die je maakt en de manier waarop je daar samen over spreekt, een voorbeeld zijn voor hoe je als team wilt samenwerken.

5 manieren om de samenwerking te verbeteren

3. Realistische verwachtingen en duidelijke doelen

Zorg als teammanager dat de verwachtingen helder zijn. Dat ieder teamlid de eigen rol en verantwoordelijkheid in het grotere geheel van het team begrijpt. Dan kunnen individuele teamleden zich concentreren op hun taken en de teamdoelen. Zorg dat je:

  • Verbinding legt tussen de verwachtingen van ieder teamlid en het hogere doel van het team.
  • Verantwoordelijkheden duidelijk koppelt aan het werkplan van het team.
  • Regelmatig de rollen van elk teamlid bespreekt en beoordeelt.
  • Teamleden aanmoedigt om van elkaar te leren en elkaar te helpen.

4. Organiseer het proces

Voor het ontwikkelen van een cultuur van samenwerken helpt het als de processen goed georganiseerd zijn. Rollen en verantwoordelijkheden moeten duidelijk zijn, en de ondersteuning daarbij. Creëer ook een platform waar het team ideeën en feedback deelt, waar het team beslissingen kan nemen. Zorg dat ze realtime met elkaar communiceren, zorg bijv. voor robuuste communicatie- en beheerstools als medewerkers op meerdere locaties werken.

5. Vertrouwen opbouwen

Elkaar vertrouwen en de organisatie vertrouwen zijn essentieel voor het bevorderen van de broodnodige creativiteit en innovatie. Je moet bijvoorbeeld belachelijke, domme en irrelevante ideeën en suggesties uit kunnen wisselen. Dat kan alleen als individuele teamleden zich vertrouwd en gerespecteerd voelen. Dat vraagt een vergevorderd stadium van autonomie van het team, en dat is de opdracht van de teammanager om zo’n cultuur én de autonomie van het team te bevorderen. Dat betekent in ieder geval: fouten maken mag, leer van fouten en leren en ontwikkelen kost tijd.

Dit alles vraagt wel dat teamleden bereid zijn om aan een team te bouwen, en het succes van de individuele prestaties ondergeschikt te maken van de teamprestaties. Dit kan dus een mooi onderwerp van gesprek zijn bij het opstellen van de basisregels.


3. De werksfeer verbeteren

Gouden verhouding 1:5

Een positieve werksfeer draagt bij aan productiviteit en plezier, aan goede samenwerking. Want in een positieve werksfeer is het makkelijker te leren van fouten, en samen leren wordt door teamleden draagt weer bij aan de positieve werksfeer. Hetzelfde geldt ook voor het oplossen van lastige vraagstukken of problemen.

In een goede werksfeer blijken 5x zoveel positieve opmerkingen en ervaringen waarneembaar dan negatieve. Het aantal positieve opmerkingen/ervaringen tov negatieve is 5:1.

Werksfeeer verbeteren

Inspiratie voor een positieve werksfeer

Ter inspiratie veel tips op een rij. Met een aantal van deze tips heb je als teamleider direct een positieve invloed op de werksfeer in het team.

Geef complimenten

Doe het zelf, in het openbaar en wees er niet zuinig mee. De kans is groot dat de teamleden het over gaan nemen en elkaar ook complimenteren.

Teambuilding

Plan een aantal activiteiten in die niet direct met het werk te maken hebben. Zo leren teamleden elkaar ook op een andere manier kennen. Doe bijvoorbeeld samen vrijwilligerswerk, iets voor de gemeenschap, en verras elkaar met andere kwaliteiten.

Geef veel verantwoordelijkheid

Als je verantwoordelijkheid geeft en teamleden die verantwoordelijkheid accepteren, stimuleer je ‘volwassen’ gedrag in het team.

Investeren in continu verbeteren

Samen werken aan continu verbeteren geeft richting en is verbindend. Investeer dus bewust in continu verbeteren, zowel in het verbeteren van de processen, de teamdynamiek als in de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden.

Succes bespreken

Bespreek in het team wat succes voor ieder teamlid betekent. Hoe voelt succes? Hoe ziet succes eruit? Bespreek ook wanneer ze het team als succesvol beschouwen. Wat hebben jullie dan bereikt? Hoe ziet dat er dan uit?

Samenwerken

Samenwerken

Als samenwerken lukt, en je samen kan presteren, dan geeft dat een veel grotere voldoening dan presteren in je eentje. Zorg bijv. dat teamleden niet in hun eentje gaan zitten ploeteren, maar dat ze hoogwaardige input krijgen van collega’s voordat ze met een vraagstuk aan de slag gaan.

Respect als belangrijke waarde

Bouw aan een teamcultuur waarin respect een belangrijke waarde is. Zorg dat je zelf respectvol gedrag vertoont door in ieder geval iedereen op gelijke wijze te behandelen.

Heldere verwachtingen

Zorg ervoor dat de verwachtingen helder zijn. Wat verwachten jullie van mij als teamleider en wat kunnen jullie van mij verwachten? En: wat verwacht ik als teamleider van jullie, wat verwachten jullie als teamleden van elkaar?

Duidelijke teamdoelen

Zorg dat teamleden goed helder hebben wat de teamdoelen zijn. Werk ook aan de individuele doelen die teamleden willen bereiken, voor het team, maar ook in hun persoonlijke ontwikkeling.

Teamwaarden

Zoek in en met het team naar de waarden die voor dit team met deze in deze organisatie, belangrijk zijn. Welke zijn het meest belangrijk?

Wees een rolmodel

Geef het voorbeeld als teammanager. Laat het gedrag zien dat je graag ziet in het team, en incorporeer de belangrijke waarden in dat gedrag, en merk dat teamleden dit vaak overnemen.

Effectieve communicatie

Stel veel vragen, stel de juiste vragen en zorg dat teamleden begrijpen wat jij graag wilt, kortom: wat jij belangrijk vindt.

Support

Ondersteun je teamleden als ze het lastig hebben en vraag om support als je het zelf nodig hebt. Stimuleer teamleden als ze iets nieuws geleerd moet worden en het oncomfortabel voor hen is.

Wees geduldig

Een succesvol team bouwen vraagt tijd. Het is van wezenlijk belang dat je daarvoor de tijd neemt en dus moet je geduldig zijn.


4. Besluitvorming in teams: sneller, beter en vaak verrassend eenvoudig

Waarom is besluitvorming in teams zo moeilijk?

In een team botsen concurrerende motieven. Een team wil goed werk leveren, het goed hebben met elkaar, elkaar de kans geven, alle ideeën een kans geven en ook nog aardig zijn voor elkaar. Dat kost veel tijd, en als het dan niet lukt …

Daarnaast zijn er nog veel andere belemmeringen:

  • Geen goede agenda, dus geen focus
  • Powerpoint presentaties met teveel slides
  • Dominante sprekers
  • Angst om de teammanager aan te spreken
  • Meer emoties dan feiten
  • Teveel bijzaken, te weinig hoofdzaken

Onbewust niet de juiste keuze, nl. voor consensus

Een team groeit door een goed gesprek over besluitvorming. Hoe doen wij dat? Teams kiezen onbewust voor een model van consensus. Dat kost veel tijd en zal vaak niet echt lukken.

Cruciaal voor een team is besluitvorming te bespreken en te groeien in de manier waarop je samen beslissingen neemt die bijdragen aan de teamontwikkeling en de teamprestaties.

Besluitvorming in teams

Bespreek als team de volgende manieren om te beslissen en bepaal per vraagstuk welke manier het beste past. Eerst zal het lastig zijn, en later zal je er als team veel profijt van hebben.

1. De teammanager beslist

Zet een timebox, geef iedereen gelegenheid om input te geven op het vraagstuk en daar de discussie over te voeren. Dan neemt de teammanager de beslissing.

2. Wijs een beslisser aan

Bepaal samen vooraf wie op basis van de kennis en ervaring met het vraagstuk de meest aangewezen persoon is om de beslissing te namen. Zet een timebox, geef iedereen gelegenheid voor input en discussie. Dan neemt het aangewezen teamlid een beslissing.

3. Stemmen

Zet een timebox, geef gelegenheid voor input en discussie, laat iedereen een stem uitbrengen op de verschillende opties en laat iedereen ook het commitment hiervoor uitspreken. Bij gelijkspel: verlenging van de dialoog met een kwartier en nog een keer stemmen.

Tips

  • Eerst uit de drie procedures kiezen, dan pas in gesprek gaan.
  • Neem genoeg tijd, in relatie tot de zwaarte van het onderwerp, voor gesprek en discussie.
  • Nodig de stille deelnemers uit om in het laatste deel van het debat zich ook uit te spreken.
  • Zet de antenne op scherp, let ook op de non-verbale communicatie, luister naar ontevredenheid.
  • Wees streng, roep mensen terug als ze afdwalen ter bescherming van het doel van de discussie.
  • Als het niet lukt, voelt het niet goed, laat het dan een week liggen en probeer het opnieuw.

Feedback in teams

Feedback in teams voor teamontwikkeling
  1. Regels voor effectieve feedback
  2. Feedback voor reflectie op teameffectiviteit
  3. Feedforward voor teams soms beter dan feedback
  4. Feedback werkt zo niet!

Feedback helpt teamontwikkeling, en geeft ook aan hoever je daarmee bent.


1. Regels voor effectieve feedback

Iedereen kent de regels al

Onze ervaring is dat iedereen de regels kent van feedback geven en er is ook commitment over dat de regels effectief zijn. Dat is geen garantie voor het toepassen van de regels. Misschien handig ze af en toe te voorschijn te toveren, om eraan te herinneren ze ook te gebruiken.

Voorwaarden voor effectieve feedback

Feedback moet aan een aantal voorwaarden voldoen om effectief te zijn.

  1. Voor feedback geven en ontvangen is een sfeer van vertrouwen en veiligheid nodig tussen de teamleden.
  2. Teamleden moeten het gevoel hebben dat feedback een belangrijk hulpmiddel is om de communicatie en samenwerking te verbeteren. Er moet bereidheid zijn om van elkaar te leren.

Criteria voor feedback

1. Focus op het gedrag

Het gaat niet over de persoon, maar over het gedrag. Laat dat ook merken, vooral erg belangrijk bij negatieve feedback.

Feedback regels

2. Feedback moet beschrijvend zijn en specifiek

Het gaat om een feitelijke beschrijving van het gedrag dat je hebt waargenomen, jouw beleving daarvan en de reactie die dat gedrag bij jou oproept. Dus geen oordeel uitspreken, dan is het gewoon kritiek, maar ook niet interpreteren. Een echte feitelijke beschrijving vergroot de kans dat de ander de feedback aan kan horen en niet direct in de verdediging schiet. Dus: ‘ik hoor je zuchten’ en niet ‘jij bent het er niet mee eens’.

3. Houd rekening met de behoeften van de ander

Feedback kan destructief zijn als je alleen rekening houdt met je eigen behoeften en niet die van de ontvanger. Als je alleen maar reageert vanuit je eigen behoefte is het geen feedback maar ‘stoom afblazen’.

4. Feedback moet bruikbaar zijn

Richt je op gedrag dat veranderbaar is. Als je iemand wijst op een tekortkoming waar niets aan te veranderen is, dan zorg je alleen maar voor meer frustratie. Bijv. ‘je hebt zo’n lage stem’.

5. Geen advies

Beperk de feedback tot informatie. Geef geen adviezen over wat de feedback ontvanger met de informatie zou moeten doen. Het is beter de ander alle ruimte te geven om het gedrag al dan niet bij te sturen.

6. Het liefst op verzoek

Als iemand feedback vraagt, dan is het gewenst en het meest zinvol.

7. Zo snel mogelijk

Feedback is effectiever als je die zo snel mogelijk geeft na het moment waarop je het gedrag hebt waargenomen. Houd wel rekening met de omstandigheden, dus denk even na of dit het juiste moment is voor de ander.

8. Formuleer uitnodigend

Formuleer je feedback zo dat je de ander daarmee uitnodigt om te reageren, bijv. met ‘kan je je dat voorstellen?’ of ‘begrijp je wat ik bedoel?’.

9. Correct

In een team hebben zowel de gever als ontvanger van feedback de mogelijkheid om te checken in hoeverre de feedback juist is, door naar de indrukken en ervaringen van de andere teamleden te vragen.

Feedback regels

Uit bovenstaande criteria voor feedback kunnen we de volgende regels halen:

  • Beschrijf het gedrag zo feitelijk mogelijk, ‘Ik zie/hoor dat….’
  • Beschrijf het in de hier-en-nu situatie, ‘Als je nu zegt ..’
  • Beschrijf je eigen gevoel erbij, ‘Als je nu zegt …. dan ervaar ik …’
  • Beschrijf ook het effect van het gedrag van de ander op jou, ’Als je nu zegt … dan voel ik me … en dan is mijn reactie …’

Bijkomende feedback regels:

  • Wees eerlijk
  • Bied de informatie aan, maar dring niet op
  • Geef de ander de ruimte om te reageren

Risico’s van feedback geven

Ook al doe je nog zo je best om op de allerbeste manier feedback te geven, toch loop je het risico dat het niet gaat zoals je het wilt. Weet wat de risico’s zijn en bereid je daarop voor.

1. Nieuw-nieuw

De feedback kan voor de ontvanger geheel nieuw zijn en zelfs impact hebben op identiteitsniveau ‘wie ben ik dat ik zo doe’. Deze confrontatie kan positief, maar ook pijnlijk zijn.  Het wordt echt moeilijk als iemand al wat instabiel is. Dan kan hulp nodig zijn om die informatie te verwerken, die kan je aanbieden of naar iemand verwijzen. Als je al denkt dat hulp nodig is, en jij die niet kan geven, moet je je afvragen of je de feedback wel moet geven.

2. Negatieve feedback

Negatieve feedback

Je geeft vaak feedback als je gedrag als negatief ervaart. De ander kan de feedback dan opvatten als een eis om het gedrag te veranderen, en daar niet van gediend zijn. Pas dus op. Feedback is informatie, en die kan makkelijker gewaardeerd worden dan een eis.

3. Geen alternatieven

Feedback maakt bewust van gedrag, of het effect van gedrag, waar de ander zich mogelijk nog niet bewust van was. Dat maakt het belangrijk je bij feedback geven te realiseren wat mogelijke alternatieven zijn. Als je denkt dat deze persoon die niet heeft, dan is de feedback zinloos en schadelijk. Er moet zeker uitzicht zijn op iets anders.


2. Feedback voor reflectie op teameffectiviteit

Feedback op teamprestaties

Bij teamontwikkeling hoort de beoordeling van de teamprestaties. We kennen de traditionele, ongemakkelijke 1:1 beoordelingen, met het oordeel van de manager en consequenties voor de beloning. Dat wil je niet met je team.

Ga voor een open proces, met het hele team. Zorg daarbij voor input van alle relevante bronnen: systemen, klanten, collega’s, andere teammanagers. Als je alle gegevens op een rij hebt volgt het gesprek.

Veel teammanagers vinden dat een moeilijk gesprek, zeker als het niet allemaal top is. Daarom geven we je hier een model voor zinvolle, productieve en weinig-stressvolle dialogen over teamprestaties nav de feedback die je geeft.

Van feedback naar leren en ontwikkelen

Zorg dat je de feedback op orde hebt. Wat is de informatie die je wilt delen, welke gegevens zijn relevant? Presenteer die helder, neutraal, zonder waardeoordeel volgens de feedback regels. Dat is best een opdracht, want natuurlijk vind je er wel wat van. Maar als teamontwikkeling jou serieus is, en je wilt dat je team zelfstandig en verantwoordelijk functioneert, geef ze dan de kans om te groeien.

Feedback teameffectiviteit

In de praktijk blijkt nl. dat veel teams op basis van goede feedback heel goed kunnen beoordelen hoe ze het doen, goed of minder goed. De meeste teams komen er in de meeste gevallen ook wel uit wat te doen om beter te presteren. In het kader van teamontwikkeling en empowerment kies je voor een gesprek met de volgende gespreksonderdelen (met dank aan Stephen Covey):

Deel 1 Check in

Introduceer het onderwerp, deel meteen de relevante informatie.

Deel 2 Reflecteren

Moedig het team vervolgens aan tijd te nemen om de informatie te verwerken. Stel vragen: herkennen jullie dit? Hoe kijken jullie hier tegenaan? Wat betekent het voor jullie? Sta stil bij de informatie, laat je niet verleiden om door te gaan naar de oplossing of de actiemodus. Reflectie is de basis voor empowerment en voor leren en continu verbeteren.

Deel 3 Afspraken maken

Vraag het team: hoe verder? Laat het team, de teamleden, samen beslissen wat nu moet gebeuren nav de informatie. Wat meer, minder, anders of juist hetzelfde blijven doen?

Deel 4 Ondersteuning

Vraag vervolgens welke ondersteuning het team erbij nodig heeft, van jou of van anderen. Vraag wat de ondersteuning is die het team nodig heeft om tot de gewenste verbetering te komen.

Dit is een tweede moment van versterking van empowerment. Het is een krachtige manier om te zeggen ‘jullie zijn verantwoordelijk, ook om te bepalen welke ondersteuning je hierbij kunt gebruiken en van wie’. Biedt eventueel zelf ondersteuning aan als je denkt dat ze zelf iets over het hoofd zien of waarvan jij als manager of teamcoach denkt dat ze het nodig hebben.


3. Feedforward voor teams soms beter dan feedback

Wat is feedforward?

Feedforward richt zich op de toekomst, feedback op het verleden. Feedforward gaat ook over verandering van gedrag, maar dan met tips voor de toekomst.

Onhandige werkwijze die je vaak ziet

  • Het team stuit op een vraagstuk of probleem
  • Iemand in het team krijgt de opdracht een ‘voorzet’ te maken voor een aanpak
  • Vervolgens kan het team op deze voorzet feedback geven, maar het is eerder ‘schieten’. Een ongemakkelijk moment voor iedereen.

Betere werkwijze

Feedforward gaat ervan uit dat de teamleden eerst samen bespreken wat er aan de hand is, wat belangrijk is voor het plan, en wat de mogelijke ideeën zijn voor een aanpak. Niet uitgebreid bediscussiëren, maar input spuien, rijp en groen, zoveel mogelijk en geen discussie.

Dit is de input voor de voorzet die één of twee teamleden gaan maken.

Zij zijn dan niet verplicht alle ideeën en suggesties mee te nemen in het plan. De praktijk leert dat een goede selectie gemaakt wordt en die resulteert in een coherent voorstel, waar veel sneller overeenstemming over komt.

Feedforward vs feedback

Voordelen van feedforward

  • Feedforward helpt de toekomst te visualiseren, op een positieve manier. Teams ontwikkelen zo samen een visie op de toekomst rond een vraagstuk. Ook sporters maken er veel gebruik van.
  • Feedforward voorkomt negatieve feedback. Dat wat het team echt belangrijk vindt is al in het plan verwerkt. Grote meningsverschillen over de richting komen al eerder aan het licht.
  • Fijn voor teamleden die een taak voor het hele team op zich nemen, ze voelen zich op een positieve manier gesteund.
  • Een multidisciplinair team geeft tips en adviezen vanuit de verschillende perspectieven.
  • Teamleden bouwen voort op elkaars suggesties, waarmee iedereen meteen mede-eigenaar is van het vraagstuk.

Feedforward als bijdrage aan teamontwikkeling

Met deze werkwijze vormt het team zich door een uitwisseling van verwachtingen, kennis en opvattingen rondom thema’s. Een brede beeldvorming beperkt de kans op miscommunicatie.

Tip: neem feedforward op als routine in de vergadering.


4. Feedback geven werkt zo niet! Diepduiken

Feedback kan leren in de weg staan

Feedback is altijd al in, en nu weer meer. Netflix en een aantal andere grote bedrijven zijn in de ban van ‘radical candor’, radicale openhartigheid. Teamleden moeten elkaar direct zeggen waar het op staat, wat hun niet bevalt. Dit in de overtuiging dat medewerkers, teams en de organisatie er beter van worden.

Inmiddels staat onomstotelijk vast dat een collega meestal niet leert van deze radicale openhartigheid. Feedback op deze manier verhindert juist dat mensen leren, beweren Marcus Buckingham en Ashley Goodall (2019).

Feedback theorie doorprikken

NB. Het gaat hier niet over feedback op eenvoudige handelingen of resultaten, maar om complexer gedrag als: presenteren, communiceren, leidinggeven, teamontwikkeling, samenwerken, visie ontwikkeling e.d.

Leren van feedback: 3 aannamen

Er zijn 3 aannamen waarop het denken over feedback is gebaseerd, namelijk:

1. De theorie van de bron van de waarheid

De overtuiging dat anderen zich beter bewust zijn van jouw zwakten dan jij zelf. Jij weet niet dat er een vlek zit op je broek, terwijl anderen dat wel zien en je erop kunnen wijzen.

2. De theorie van het leren

De overtuiging dat leren iets is als het opvullen van tekortkomingen, zoals het vullen van een leeg vat. Er ontbreekt iets en collega’s kunnen je dat leren.

3. De theorie van excellentie

De overtuiging dat excellentie, uitstekend presteren, universeel, te definiëren en te analyseren is. Dat het iets is dat je de ander kan vertellen, hoe het zit, wat het is, en hoe het moet. Doe een gap-analyse met 360 graden feedback en leer daarvan wat je anders moet doen.

De 3 aannamen zijn onjuist

Ad. 1 De theorie van Bron van de waarheid

Zeker als het om abstracte zaken gaat als bijv. leiderschap, assertiviteit en strategisch denken, hebben mensen geen objectieve maatstaf in hun hoofd. Het is ook een maatstaf die steeds verandert, dus het is onmogelijk iemand daarop te beoordelen.

Beoordelingen van collega’s zijn subjectief en komen voort uit hun eigen onbewuste vooroordelen. Feedback is eerder een vervorming van de werkelijkheid dan een zuivere representatie. Het gaat vaak meer over de gevoelens en ervaringen van de feedbackgever dan over de ontvanger.

Het werkt ook nog cumulatief. Stel dat meerdere teamleden feedback geven die de werkelijkheid ieder op hun eigen manier vervormen. Je hebt het vast wel eens meegemaakt.

Ad. 2 De theorie van Leren

Neurologisch gezien groeien we vooral in de gebieden waar we al ‘goed’ in zijn. Het brein reageert op negatieve feedback alsof het een bedreiging is. Die bedreigingen beperken de activiteit van het brein direct, het gaat op slot, en dan kan er niet meer geleerd worden.

We leren dus het beste als we zien dat we nuance toe kunnen voegen of iets verder uit kunnen bouwen waar we al vertrouwd mee zijn.

Wat je veel hoort is dat je uit je comfortzone moet komen om te leren. Maar dat beperkt het brein juist om te leren, dat gaat dan in de overlevingsmodus. In de comfortzone staat het brein het meest open voor nieuwe inzichten. In die stand is het het meest creatief en productief.

Feedback werkt zo niet

Ad. 3 De theorie van Excellentie

Excellentie is niet te definiëren. Als iemand excellentie toont in bijv. een basketbalwedstrijd, ziet dat er heel natuurlijk, makkelijk, vloeiend uit. Het is een intelligente expressie van iets waar deze basketballer echt goed in is.

Excellentie is dan ook niet het tegenovergestelde van falen. Als je falen bestudeert, weet je nog niet hoe je excellentie kunt bereiken. Je kunt de lat dus niet precies leggen, en je kan de gap ook niet bepalen. Je mist een model om excellentie te meten en dus kan je het gedrag er niet mee vergelijken.

Hoe helpen we elkaar wel vooruit?

Een paar nieuwe technieken hebben we nodig om elkaar te helpen wel te leren.

1. Focus op de resultaten

Excellentie is vooral een resultaat. Het is het resultaat van iets wat iemand heeft gedaan, wat werkelijk werkte. Zo was er een coach die met zijn sportteam alleen de aandacht richtte op de succesvolle acties van de spelers. Het zelfvertrouwen ging omhoog en ook de focus op de individuele excellentie van de spelers. Doe meer van wat je deed dat eerder werkte.

Teamleden kunnen elkaar helpen door excellentie te herkennen in de resultaten van elkaar, en daar dan op te wijzen ‘ja dat, wat je net deed!!’.

2. Wijs als feedbackgever op de momenten van excellentie

Feedbackgever wijst op momenten van excellentie

Je ziet dat iemand goede resultaten boekt. Zet alles dan even stop en laat de ander nadenken over wat zij zojuist heeft gedaan. Het zou mooi zijn als je dan kan beschrijven wat je op dat moment van excellentie hebt ervaren.

Je kan iets zeggen als ‘dit is hoe dit op mij over kwam’ of ‘zag je wat je net deed?’. Geen oordeel, geen cijfers, maar een simpele reflectie op het unieke effect dat de ander zojuist veroorzaakte, zoals jij dat hebt ervaren. Dat is jouw waarheid, en die komt echt binnen bij de ander.

3. Wat precies?

Als je van iemand te horen krijgt dat je iets goed hebt gedaan, vraag dan meteen ‘wat precies?’ Diep het gebied van je eigen excellentie verder uit.

4. Leren van wat werkt

De belangrijkste opdracht voor teammanagers: betrap iemand op gedrag met goed resultaat, met een goed effect op jou, stop die persoon direct en stimuleer de ander meteen te reflecteren op het eigen gedrag met dit resultaat.


Fasen teamontwikkeling Tuckman e.a.

Teamontwikkeling fasen van Tuckman en anderen

Fasen in teamontwikkeling, leren & ontwikkelen

Teamontwikkeling gaat in fasen. Voor de ontwikkeling van het team is het belangrijk dat gedrag van de teammanager aansluit bij de behoeft van het team in die fase. Spanning tussen teamleden vraagt in de verschillende fasen van ontwikkeling bijvoorbeeld om een andere aanpak.

Inzicht in die fasen helpen de teammanager om de best passende interventies voor teamontwikkeling te kiezen.

Drie theorieën over fasen in teamontwikkeling

  1. Tuckman, fasen in teamontwikkeling met een kritische noot van Tuckman zelf
  2. Fasen in teamontwikkeling Drexler & Sibbet
  3. Fasen in teamontwikkeling vanuit de groepsdynamica

Wij hebben veel ervaring met het model van Drexler & Sibbet en goede interventies in alle fasen van teamontwikkeling toegepast.


1. Tuckman, fasen in teamontwikkeling, incl. kritische noot

4 fasen voor teamontwikkeling

De theorie van Tuckman is de meest bekende theorie, met 4 opeenvolgende fasen die elkaar in tijd opvolgen. De focus ligt op hoe teamleden zich per fase gedragen en voelen. Iedere fase vraagt van teamleden dat ze iets opgeven en dat ze zaken oplossen om door te kunnen groeien naar de volgende fase.

Met dit teamontwikkelingsmodel maak je een teamanalyse: in welke fase zit het team? Door de vragen die teamleden stellen krijg je een indicatie van de fase van ontwikkeling van het team. Als een team alle fase goed heeft doorlopen, is de kans groot op een goed functionerend team.

Fase 1 Forming

In een nieuw team zijn de teamleden voorzichtig en onzeker. Daarom willen teamleden rondkijken, wat uitproberen, de situatie onderzoeken.Tijdens deze fase wil iedereen goed vooruit kijken en nadenken over alles dat moet gebeuren.

Vragen van teamleden in deze fase zijn bijvoorbeeld:

  • Hoor ik in dit team? Waarom ben ik hier? Wie zijn jullie?
  • Wie is de teammanager? Is de teammanager competent?
  • Wat is hier de bedoeling?

Behoeften en gedrag van teamleden:

  • Duidelijke richting en aanwijzingen van de teamleider.
  • Acceptatie door de andere teamleden.
  • Informatie verzamelen over de andere teamleden: met wie kan ik een groepje vormen?
  • Strijd vermijden en ook gesprekken over serieuze onderwerpen en gevoelens.
  • Oriëntatie op de scoop van de taak.

Om te groeien naar de volgende fase moeten de teamleden hun voorzichtigheid opgeven, zich meer uitspreken en het risico vergroten op verschillen van mening.

Tip voor de teammanager

Investeer tijd in luisteren naar elkaar, verwachtingen afstemmen, functiebeschrijvingen vastleggen en laat nadrukkelijk voorbeeldgedrag zien.

Fase 2 Storming

Nu begint het proces warm te draaien onder de druk van het werk en de verschillende kijk op dat werk. Nu gaan teamleden strijden om de invloed. Geduldige en ongeduldige teamleden botsen. Het vertrouwen staat onder druk en verwarring over de doelen en rollen komt aan het licht. Met stevige deadlines en beperkingen, kan de spanning behoorlijk oplopen.

Vragen van teamleden zijn bijvoorbeeld:

  • Hoe zorg ik dat ik mijn autonomie behoud?
  • Wie steun ik, wie steunt mij?
  • Hoeveel invloed heb ik?
  • Wat gaan we doen? Kan dat niet anders?

Behoeften en gedrag van teamleden

  • De strijd aangaan, op de taak en de relaties, in alle pogingen van wie dan ook om iets in het team te organiseren.
  • Op zoek naar structuur, wie heeft de macht, wat zijn criteria voor besluitvorming? Iedereen heeft daar wel een eigen idee over.
  • Sommige teamleden zijn zeer dominant aanwezig. Andere laten niet/nauwelijks van zich horen, dat betekent niet dat daar niets speelt.

Om te groeien naar de volgende fase in teamontwikkeling moeten teamleden hun mindset van ‘testen en uitproberen’ veranderen naar een mindset van problemen oplossen.

Tip voor de teammanager

Help teamleden elkaar feedback te geven en dat te zien als informatie en support, niet als kritiek.

Fase 3 Norming

Nu teamleden elkaar een beetje beter kennen, gaan ze beter om met de verschillen en ontstaat commitment over besluitvormingsprocessen, middelen, tijd en kwaliteit. Ook ontstaat commitment over de ‘normen’.

Teamontwikkeling fasen Tuckman

Vragen van de teamleden in deze fase zijn onder andere:

  • Hoe gaan we het doen? Hoe lossen we dit op?
  • Wie doet wat, waar, wanneer?
  • Kunnen we het ook zo proberen?
  • Zullen we het redden? Hoe goed doen we het in vergelijking met andere teams?

Behoeften en gedrag van teamleden:

  • Meer betrokkenheid en cohesie. Erkenning van elkaars bijdragen, en dat samenwerken nodig is.
  • Bijstellen van de eigen vooringenomen ideeën en meningen op basis van argumenten en leren verschillen waarderen.
  • Voor het eerst ervaren dat er sprake is van een team.
  • Veel uitwisseling van gegevens, ideeën, ook gevoelens en feedback.

Minder plezierig aan deze fase is dat het team vreest dat zich veranderingen gaan voordoen die het evenwicht verstoren.

Tip voor de teammanager

Gebruik een coachingsstijl, vraag het team om oplossingen voor vragen, zodat je je zelf kunt concentreren op de meer strategische vragen.

Fase 4 Performing

Niet alle teams bereiken deze fase. Als een team deze fase bereikt dan hebben de teamleden geleerd echt samen te werken. De motivatie is hoog en de loyaliteit ook.

Fasen teamontwikkeling potentie

Hoofddoel van het team is: team performance, productief zijn en problemen oplossen.

Tuckman heeft later nog fase 5 Adjourning toegevoegd waarin het team uiteen gaat. Daarin is het belangrijk te erkennen dat er veel bereikt is door de enorme inzet van iedereen.

Kritiek van Tuckman op zijn eigen model voor teamontwikkeling

  • Weinig teams doorlopen alle fasen, terwijl er meestal wel sprake van team performance. In de praktijk zijn alle fasen tegelijkertijd wel aanwezig, maar worden niet allemaal volledig doorlopen.
  • Wat veel gebruikers van dit model niet weten is dat Tuckman het ontwikkelde op basis van louter literatuuronderzoek, met een oververtegenwoordiging van therapiegroepen. Toch is het veralgemeniseerd en breed toegepast, ook op business teams.
  • Nader onderzoek geeft aan dat de ‘storming’ fase buiten therapiegroepen niet echt waarneembaar is en dat het model echt onvolledig is in de wijze waarop teams in de loop van de tijd veranderen. Een proces van teamontwikkeling verloopt veel complexer, zeker als je ook nog de externe invloeden, toewijzing van middelen, druk van externe belanghebbenden mee zou nemen.

2. Fasen teamontwikkeling Dexler & Sibbet

7 fasen voor teamontwikkeling

Drexler & Sibbet (1980) komen op basis van hun research tot zeven voorspelbare fasen van teamontwikkeling, die zich parallel aan elkaar ontwikkelen. Dit is een model van latere datum waarmee je een goede teamanalyse kan maken. Met het model en de analyse creëer je vervolgens een mooie en betrouwbare set aan interventie voor goede teamontwikkeling. Meer resultaten en meer plezier.

Dit teamontwikkelingsmodel geeft namelijk inzicht in de fundamentele aspecten en uitdagingen die essentieel zijn voor de ontwikkeling van nieuwe teams én gevestigde teams.

De fasen 1 t/m 7 staan in een natuurlijke volgorde, maar teams doorlopen de fasen niet in chronologische volgorde. Een team kan zowel vooruit als weer achteruit gaan. Het is wel zo dat de eerste fasen fundamenteel zijn voor nieuwe teams. De zeven fasen werken cumulatief en een goed functionerend team heeft ze alle zeven op orde.

Fase 1. Oriënteren: Waarom?

Het team is een nieuwe omgeving en teamleden vragen zich af waarom zij in dit team zitten, maar ook waarom het team er is.

Interventies van de teammanager zijn gericht op:

  • Doel: helderheid over het doel van de aanwezigheid van iedereen en van het team als geheel.
  • Lidmaatschap: een stevige verbinding tussen de teamleden als een coherent geheel.
  • Teamidentiteit: de ontwikkeling van een gevoel van een gedeelde identiteit.

Fase 2. Vertrouwen bouwen: Wie ben jij?

Teamleden zijn afhankelijk van elkaar en dat betekent dat ze elkaar moeten kunnen vertrouwen. Het gaat om een professioneel vertrouwen, waarbij je iets aan elkaar over kan laten en informatie vrij deelt, ook over je eigen competenties

Interventies van de teammanager zijn gericht op:

  • Wederzijds respect: teamleden ontwikkelen een positief beeld van elkaar.
  • Oprechtheid, eerlijkheid: teamleden praten vrij en open.
  • Betrouwbaarheid: teamleden gedragen zich zo dat ze samen genoeg vertrouwen ontwikkelen in elkaar om zich comfortabel te voelen.

Fase 3. Doelen verhelderen: Wat gaan we doen?

Het gaat hierbij om de korte én de lange termijn. Het is handig als teamleden hier hetzelfde idee over hebben.

Interventies van de teammanager zijn gericht op:

  • Expliciete aannames: onderliggende waarden, overtuigingen en aannamen aan de oppervlakte brengen over wat het team gaat doen.
  • Heldere, geïntegreerde teamdoelen: duidelijkheid over de resultaten, de mijlpalen en hoe het succes van het team te meten.
  • Gemeenschappelijke visie: teamleden hebben hetzelfde beeld van de toekomst.
Fasen teamontwikkeling Sibbit

Fase 4. Commitment: Hoe doen we het?

Dit is het omkeerpunt van het model en een lastig punt om voorbij te komen. Hier gaat het over macht, controle en politiek.  Hier leert het team over de beperkingen, als ook wat te doen met de beperkte mogelijkheden.

Het gaat hier om:

  • Rollen toewijzen: helderheid over hoe de rollen en taken zijn verdeeld, en dat de verantwoordelijkheid gedeeld is.
  • Middelen toewijzen: duidelijke prioriteiten en een verdeling van de middelen die helder, redelijk en proportioneel is.
  • Besluitvorming: duidelijkheid over hoe besluitvorming loopt.

Commitment staat onderaan in het teamontwikkelingsmodel. Niemand kan overal aan gecommiteerd zijn, dus eerst moet duidelijk zijn waarop commitment nodig is. Geen vage toezeggingen, maar duidelijke afspraken.

Fase 5. Implementatie: wie doet wat, wanneer, waar?

Nu gaat het om planning en uitvoering. Belangrijk zijn:

  • Heldere processen: mechanismen om het werk te plannen, uit te voeren en te monitoren.
  • Alignment: teamleden werken synchroon.
  • Gedisciplineerde uitvoering: consistent en betrouwbaar in de uitvoering.

Fase 6. High performance: WAUW!

Als alles dan goed loopt komen ook de resultaten. Niet altijd natuurlijk.Als de resultaten komen, dan zie je:

  • Spontane interactie: teamleden zoeken elkaar op, voorkomen conflicten, lossen ze op.
  • Synergie: een vermenigvuldiging van de impact van teamleden als effect van de werkrelaties.
  • Overtreffende resultaten: meer dan oké!

Fase 7. Vernieuwen: Waarom doorgaan?

Het team gaat terug naar de vraag van de oriëntatiefase, nu gaat het om ‘doorgaan’. Dit is een vraag die niet aan het einde van een project geldt, maar een vraag die eigenlijk voortdurend speelt. Wat dan speelt:

  • Erkenning en vieren van de teamleden en hun werk.
  • Beheersen van de verandering waar het team mee te maken krijgt, intern en extern.
  • Kracht houden: de energie van het team onderhouden om door te gaan.

Teamdynamiek: vrijheid vs gebondenheid

Voor goede teamprestaties doorloopt het team de fasen steeds weer opnieuw. Het team vernieuwt zich als het goed is, al dan niet met nieuwe spelers, en blijft zo innovatief. Als het team zich steeds vernieuwt zal men de teamdynamiek in een golvende beweging ervaren, van een gevoel van vrijheid naar een gevoel van ‘beperkingen’ en weer naar vrijheid.

Teamdynamiek, vrijheid en gebondenheid

Bij de aanvang is iedereen nog vrij. Op het punt dat commitment ontstaat op de rollen, taken, procedures voor besluitvorming e.d. zijn teamleden binnen het verband van het team beperkt. Vanaf dat moment geldt: afspraak is afspraak.

Als de afspraken vernieuwing in de weg staan, en teamleden mogelijkheden zien voor verbetering of vernieuwing, is het logisch dat teamleden afstand doen van die afspraken en opnieuw de cyclus aanvangen. Ze voelen zich weer vrij om die nieuwe cyclus in te gaan.


3. Fasen teamontwikkeling vanuit perspectief groepsdynamica

Fasen vanuit de groepsdynamica

Terwijl Tuckman en Dexler & Sibbet uit het vorige hoofdstuk teamontwikkeling sterk in het kader van presteren, heeft de groepsdynamica de focus op relaties. Zowel de relaties in het team, als die van het team met de omgeving.

1. Pre-fase

Dit is de ontwerpfase, waarin het ontwerp wordt afgestemd op de het grotere systeem waarin het team moet opereren zodat het daarin zo succesvol mogelijk kan zijn.

  • Hoofdaandacht gaat uit naar de context.
  • Centraal in communicatie: contextniveau.

2. Oriëntatie fase

Het grootste vraagstuk van het team in deze fase is de omgeving van het team. Wat is onze taak, wie kunnen daaraan wat bijdragen en wat in de omgeving kan ons helpen of hinderen?

  • Hoofdaandacht gaat dus uit naar de taak, teamdoelen, werkwijzen van het team en de positiebepaling ten aanzien van externe krachten.
  • Centraal in communicatie team: inhouds- en procedureniveau.
Fasen teamontwikkeling groepsdynamica

3 & 4. Machts- en affectiefase

Het team zoekt in deze fase naar gemeenschappelijkheid, naar de goede onderlinge verhoudingen.

  • Hoofdaandacht gaat uit naar de onderlinge relaties in het team en de stellingname tov elkaar.
  • Centraal in communicatie team: interactieniveau.

5. Autonome groep fase

Samen zoeken naar en vinden van een houding met betrekking tot zichzelf in het team. Wat is de mate van openheid die iedereen aandurft en het team aan kan? Als er een conflict is in deze fase dan ligt dat op het vlak van individualiteit vs collectief. Waar trekt een ieder de grens tussen de persoonlijke speelruimte en het samenzijn in de groep?

  • Hoofdaandacht van de individuele teamleden gaat uit naar het bepalen van het eigen standpunt tov het team.
  • Centraal in communicatie team: bestaansniveau.

In de praktijk zullen maar weinig teams alle beschreven fasen doormaken. Sommige groepen stoppen al bij fase 2 en blijven op dat niveau functioneren. Sommigen gaan door tot fase 3 of 4. 

Leiderschap bij de fasen van teamontwikkeling

Taak en relatie spelen altijd een rol. In de oriëntatiefase ligt de nadruk sterk op de taak en gaat het dus om structuur, teamdoelen en planning. De taak gaat boven de relatie in deze fase en leent zich voor meer directief leiderschap.

In de volgende fasen moet meer ruimte komen voor relatie en past een ‘overtuigende’ en meer ‘participatieve’ stijl.

In de autonome fase is er meer sprake van gedeeld leiderschap dan directief leiderschap. Directief leiderschap zal de teamontwikkeling hinderen.


Teamontwikkeling: waarom het niet lukt!

Teamontwikkeling, waarom teams onderpresteren en mythen
  1. Waarom de meeste teams onderpresteren
  2. Mythen over teams

1. Waarom de meeste teams onderpresteren

Teleurstellend veel matig presterende teams

Helaas hebben de meeste mensen geen geweldige ervaringen met teams, hoewel we wel veel ervaring hebben. We spelen in allerlei soorten van teams: sportteams, projectteams, creatieve teams, ad hoc teams, teams, besturen. De meeste teams maken jammer genoeg hun potentieel niet waar. Hoe meer wij het onderwerp bestuderen, hoe meer wij het gevoel hebben dat er een wereldwijde pandemie is van matig presterende teams.

Zoveel verspild kapitaal, in mensen en middelen!

Wij hebben ons verdiept in de oorzaak daarvan en wilden weten hoe de productiviteit en tegelijk ook het plezier van teamwerk te verhogen. In ons onderzoek zien wij de volgende 6 meest voorkomende redenen van onderpresteren.

1. Onvoldoende heldere teamdoelen

Als de doelen niet helder zijn, ontstaat daarover onderling gedoe. Dat gedoe leidt erg af. Soms gaat het in een team meer over de onderlinge relaties dan over het werkproces en de resultaten. Een aantrekkelijk en duidelijke uitdaging met commitment van iedereen is toch de basis voor goede teamontwikkeling.

2. Gebrek aan leiderschap

Misschien vanzelfsprekend, maar zo waar. Er is nepnieuws dat zegt dat geweldige teams kunnen bestaan zonder leiderschap. Maar dat is een mythe. Eén teammanager of gedeeld leiderschap is een noodzakelijke voorwaarde voor goede teamontwikkeling en prestaties.

Waarom teams onderpresteren

3. Verkeerde spelers in het team

Heb je mannen en vrouwen in je team die teamplayers zijn? Zijn ze bereid tot leren en ontwikkelen? Staan ze open voor feedback en coaching? Zijn ze bereid om verantwoordelijkheid te nemen? Hebben ze de goede professionele vaardigheden? De kennis? Als je de verkeerde spelers hebt gaat het je niet lukken.

4. Geen gevoel voor gemeenschap

In een sterk team is er oprechte zorg voor elkaar, want het is een gemeenschap. Het is een plek waar teamleden betrokken zijn. Daarom neemt een teammanager bewust de beslissing om zo’n plek te creëren.

5. Ontbreken van vaardigheden

Teamplayers hebben twee verschillende typen vaardigheden nodig om goed te functioneren: individuele professionele vaardigheden en teamvaardigheden als: problemen oplossen, beslissingen nemen, conflicten oplossen en effectief vergaderen.

6. Missers in de dagelijkse contacten van de teammanager

Teamontwikkeling gaat de hele dag door. Dat vraagt dus continu alert zijn. Teammanagers weten het meestal wel, maar zijn ook niet perfect. Dit zijn fouten die wij zagen bij andere teammanagers.

  • Belonen en straffen op gehoorzaamheid niet op resultaten.
  • Focus op teamdoelen en cijfers, niet op de energie die erachter zit
  • Vergeten te vragen: ‘wat vinden jullie van wat ik je net zei?’
  • Vergeten te vragen: ‘waar moeten we het over hebben, waar we het tot nu toe niet over hebben gehad?’
  • Richten op iets wat niet werkt, ipv op alles wat wel werkt.
  • Vergeten ‘dank je wel te zeggen’ bij een goede bijdrage.
  • Vergeten feedback te vragen over je eigen bijdrage en leiderschap.
  • Teveel bezig zijn met de korte termijn, dus niet met het team de toekomst in de gaten houden.

2. Mythen over teams

Mythen, modellen en onderzoek

Met 20 jaar ervaring hebben we al heel wat mythen over teams moeten ontkrachten. Wat opvalt is de monodisciplinaire kijk op teams. Een mens is al een ingewikkeld systeem, laat staan een combinatie van mensen. Toch wordt veel gekozen voor eenvoudige analyses en oplossingen. Vijf niveaus, acht stappen, vier kleurtjes. Wel makkelijk te onthouden, maar te weinig effectief.

Hieronder een aantal veelvoorkomende vooronderstellingen ontkracht en met een beter perspectief.

Mythen teamontwikkeling

1. Het gaat niet om het team, maar om de prestaties

‘Werken in teams’ komt steeds weer terug als een hype. Nu weer in de vorm van zelfsturende teams, vaak omdat het management bij de tijd wil zijn en dan iedereen meesleept in het avontuur. Maar: teams zijn een middel, om een concurrentievoordeel te halen. Teamwerk moet dus passen in de strategie. Hoe gaat teamwerk helpen om beter te presteren?

Vroeger was het bedrijf dat de meeste auto’s produceerde tegen de laagste kosten, de winnaar. Op dit moment zijn heel andere factoren bepalend voor succes: kwaliteit, tijdigheid, service, duurzaamheid.

De vraag rondom teamwerk is dus altijd: wat wil je verbeteren en hoe gaat teamwerk je daarbij helpen. Dan kom je er ook achter dat het soms helemaal niet nodig is om in teamwerk te investeren.

2. Het gaat niet om individuen, het gaat om het teamontwerp

We krijgen vaak de vraag of we kunnen helpen ‘teamleden te veranderen’ voor betere prestaties. Maar het probleem zit vaker in het teamontwerp. Als prestaties achterblijven, kijk dan eerst naar de teamstructuur of misschien wel het ontwerp van je organisatie, de groter context waarin het team opereert.

Tips zijn bijvoorbeeld:

  • Verbeter de werkprocessen.
  • Verander de teamstructuur, combineer bijv. andere taken.
  • Zet medewerkers anders in, geef hen bijv. meer autoriteit, laat ze om- of bijscholen.
  • Verander de bedrijfssystemen, bijv. hoe je mensen informeert, inhuurt, traint, betaalt/beloont.

3. Het gaat niet om de structuur, het gaat om de managementfilosofie

In de traditionele organisaties zien we teammanagers die beslissen, de regels bepalen en zeggen wat moet gebeuren. Een teammanager heeft dan 6-15 direct reports.

In een organisaties met sterk teamwerk, zijn soms wel 100 medewerkers gekoppeld aan één teammanager. Door middel van gedeeld leiderschap managen de teams vooral zichzelf.

Veel werk is zo complex, met nieuwe technologieën, milieueisen, gezondheids- en veiligheidskwesties dat het niet meer mogelijk is dat één persoon alles weet. Managers hebben teams om het werk te verzetten maar ook om mee te denken. Deze managers richten zich meer op de teams dan op individuen.

Als je als manager meer de rol van partner/collega kiest is het nodig om vanuit vertrouwen met je teams te werken. Medewerkers nemen dan meestal ook meer verantwoordelijkheid. De manager die blijft beheersen, zal teams treffen met medewerkers die volgen.

4. Het gaat niet om empowerment, het gaat over verantwoordelijkheid

Empowerment en verantwoordelijkheid

Als teammanagers zich realiseren dat ze een team niet alleen kunnen trekken, vallen vaak meteen woorden als empowerment en zelfsturing. Daarmee zijn veel teams op het verkeerde been gezet.

Empowerment betekent nl. niet dat je als team kan doen waar je zin in hebt of dat je overal over stemt. Het betekent wel dat teamleden een grotere betrokkenheid krijgen bij zaken waar ze verstand van hebben, die hen direct aangaan. Zij krijgen een steviger bijdrage in de besluitvorming over zaken waar ze goed over geïnformeerd en in betrokken zijn.

Dat betekent tegelijkertijd een grotere verantwoordelijkheid voor medewerkers. Net als de teammanager hebben zij dan de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en de continuïteit van de organisatie. Medewerkers moeten deze verantwoordelijkheid dan wel accepteren.

5. Het gaat niet om één type team; het gaat over vele vormen van samenwerking

Soms heeft een bedrijf één format voor teamwerk. Maar samenwerking tussen medewerkers gaat over: een product maken, van elkaar leren, een strategie plannen, de inzet van middelen coördineren. Soms is het nodig continu samen te werken, soms kan team er in een paar uur uitkomen. Eén format voldoet dan niet.

Bedenk wat nodig is: projectteams, praktijkteams, met vaste kernleden, aangevuld met niet-kernleden. Bedenk ook hoe de samenwerking vorm te geven. In de productie maakt bijv. crosstraining  het werk van de uitvoerende teams een stuk makkelijker.

6. Het is niet nieuw; het is natuurlijk

Samenwerken is op menselijk niveau natuurlijk. Het is geen toeval dat de ideale teamgrootte ongeveer hetzelfde is als een uitgebreid gezin en dat de ideale omvang van een bedrijfseenheid overeenkomt met de omvang van een stam primitieve primaten.

De laatste 100 jaar is wel hard gewerkt om het ‘natuurlijke’ uit het werk te halen. Standaardisatie en massaproductie hebben niets natuurlijks. In het huidige kennistijdperk vragen we van medewerkers weer hun hersens te gebruiken. Zo kan je in een team de taken verdelen, afgestemd op de kwaliteiten en de wensen van teamleden. Zo kan je zorgen dat je het beste krijgt van elk teamlid, en niet ook het slechtste. Stem af op de behoeften en talenten van de menselijke natuur om beter te presteren en geen energie te verspillen om iets passend te maken dat niet past.


Tips Teamontwikkeling Teammanagers

Tips teamontwikkeling voor teammanagers
  1. 10 Tips voor teamontwikkeling
  2. Team-based organiseren: dit zijn de regels
  3. Sterke en zwakke punten van teamleden, diepduiken
  4. Hoeveel tijd heeft een nieuw team nodig voor teamontwikkeling?
  5. Nieuwe inzichten in betrokkenheid medewerkers

1. 10 Tips voor teamontwikkeling

Tip 1. Teamontwikkeling is een proces, geen eenmalig evenement

Het verhogen van de teameffectiviteit is het product van een flink aantal ministapjes. In de loop van de tijd evolueert en leert het team en gaat het beter werken. Helaas zien we organisatie die alles in een iets te lange training proppen. Verspreid een leerproces over een langere periode. Zorg dat een team zich kan verbeteren in één vaardigheid of proces, voordat je het met het volgende confronteert.

Is teamontwikkeling een investering of een kostenpost? Als je de belangrijkste principes van leren en ontwikkelen overtreedt, is het verspilde moeite en geld. Dan wordt het een kostenpost.

Tip 2. Er is geen supersnelle route naar een effectief team

Groei en ontwikkeling is een proces. Of het nu gaat om gras, een reis, de ontwikkeling van een gebouw of een persoon, er zijn altijd verschillende fasen waar je doorheen moet.

Gras groeit niet harder als je er aan trekt

Je kunt het proces versnellen met energie en creativiteit, maar je kan er niet omheen.

Tip 3. Weet wat je probeert te bereiken

Teams als puzzelstukjes

Als je wilt bouwen, denk je eerst na over de doelstellingen. Wat wil je bouwen? Je start met ontwerpcriteria en plannen. Weet wat je wilt en wat voor team je daarvoor nodig hebt. Communiceer dat ook.

In het beste geval gaan teams met een facilitator een dag of twee aan het teambuilden. Wat dan mist is het organisatiekader en de praktijk. Teambuildingsactiviteiten staan vaak ver af van het harde werken aan de dagelijkse vraagstukken in de complexiteit van een team en de grotere organisatie.

Tip 4. Just in time is de beste tijd voor training

Volwassenen leren het beste als ze een verband zien tussen dat wat ze leren en dat waar ze in hun praktijk tegenaan lopen. Als het verband duidelijk is, zijn er geen vragen over de relevantie van de training.

Leer iets als team dat je gelijk toe kan passen. Leer samen van actuele complexe vraagstukken. Pak ze aan, los ze op en leer hoe dat te doen. Dan hoef je het ook niet te hebben over ‘transfer of training’.

Tip 5. Teams en teamontwikkeling gaan over resultaten

Teams zijn een middel om een doel te bereiken. Effectieve teams zijn gericht op missies en ze meten hun succes af aan de specifieke resultaten die ze bereiken. Teamontwikkeling moet je in hetzelfde licht zien. Het niveau van de behaalde resultaten is de beste indicator voor de ontwikkeling van het team.

Tip 6. Ontwikkeling moet een gevoel en behoefte zijn van het team

Team denkt na

Als het geen behoefte is van het team is het moeilijk om aan teamontwikkeling te werken. Iedere activiteit in dat kader wordt dan gezien als een last. Het team moet op een hoger niveau willen presteren, moeilijker vraagstukken aan willen pakken.

Een team moet het willen, maar moet ook tastbare resultaten en successen zien, anders wordt het moeilijk om te blijven investeren in de verdere ontwikkeling.

Tip 7. Teamontwikkeling vereist een veilige omgeving

Werken aan teamontwikkeling is vaak een reactie op tegenvallende prestaties, processen of relaties binnen het team. Meestal is niet echt duidelijk wat de oorzaken daarvan zijn. Het vermogen van het team om de problemen echt aan te pakken is afhankelijk van het vermogen van het team om de zaken goed en open met elkaar te bespreken.

Eersteklas teams verstaan de kunst van het oprechte gesprek. Problemen en gedrag kunnen ze aanpakken zonder elkaar aan te vallen of te provoceren. De teamleden hebben als team de vaardigheden om een probleem adequaat te onderzoeken en met stevige oplossingen te komen. Dat kan alleen in een omgeving waarin teamleden zich veilig voelen.

Tip 8. Gebruik het werk van het team om het team te bouwen

Zie het werk van het team als een kans om te groeien. Verweef de ontwikkeling van het team in de dagelijkse teamactiviteiten en maak er niet altijd een training, teamdag of andere extra activiteit van.

Werk samen aan een belangrijke taak en evalueer de werkwijze en de prestaties als team. Neem een voorbeeld aan sportteams. Zij bekijken de wedstrijd samen nog een aantal keer om er van te leren. Hoe hebben we het gedaan? Waar zijn we de mist in gegaan? Hoe kan het beter, sneller, goedkoper?

Tip 9. Bereidheid vóór vaardigheid

Teammanager

Eerst is er de bereidheid, dan kan je pas aan de vaardigheden werken. De bereidheid stelt de teamleden open om te investeren in de samenwerking. Teamontwikkeling is een individuele én een collectieve oefening. Bereidheid is de individuele dimensie van teamontwikkeling. Het cultiveren van de vaardigheden om samen te werken de collectieve.

Waarom zou ik investeren in samenwerken? Dit is een persoonlijke beslissing gebaseerd op het antwoord op de volgende twee vragen:

  • Is de missie van dit team belangrijk voor mij, heb ik er wat aan?
  • Heb ik vertrouwen in de andere teamleden? Zijn ze competent, gecommiteerd?

Zonder duidelijk en overtuigend antwoord op de eerste vraag verzanden teams vaak in apathie of in gekibbel over onbelangrijke kwesties.

Een positief antwoord op de eerste vraag neemt de barrière weg om echt aan het werk te gaan. Een positief antwoord op de tweede vraag neemt het grootste obstakel weg voor het team om zich te ontwikkelen als een lerend team.

Tip 10. Teamleiders hebben een voorsprong nodig

Teams hebben een zakelijke en een sociale dimensie, en alleen door gebruik te maken van de collectieve glans van de groep, kan je de synergie ontdekken.

Wil je een high performance team ontwikkelen en leiden, dan vraagt dat vaardigheden als coaching, faciliteren, grenzen bewaken, consensus vormen. Als teamleider zorg je dat je goed getraind bent in deze vaardigheden, dat je weet hoe je een duidelijke teammissie opzet en hoe je de juiste afstemming op die missie opbouwt en houdt. Je weet van de principes van groepsdynamiek en de rol van de teamleider daarin. Het gemeenschappelijk doel is vaak het belangrijkste ingrediënt voor het succes van het team. Onvoldoende of slecht leiderschap is het belangrijkste ingrediënt voor het falen van het team.


2. Team-based organiseren: dit zijn de regels

Teamwerk als basis

Soms kiest de top van een organisatie expliciet voor teamwerk als basis. Als je echt een team-based organisatie wilt, dan zijn dit de regels.

Regels teambased organiseren

1. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid

Medewerkers hebben het recht op betrokkenheid bij zaken die hen aangaan. Daarbij hoort dan ook de plicht voor medewerkers om bij hun bijdragen aan beslissingen uit te gaan van de behoeften van de organisatie.

2. Gedeeld leiderschap

Iedereen is samen verantwoordelijk voor de gezondheid van de organisatie.

3. Geen politie, evalueer je eigen werk

Iedereen is verantwoordelijk voor de resultaten van het team. Daarom heeft het team inzicht in de resultaten en evalueert het regelmatig de eigen bijdrage aan het grotere geheel. Ook legt het team hierover verantwoording af aan de leidinggevenden en eventueel teams die afhankelijk zijn.

4. Geen goeroes in de eigen tent

Iedereen wordt beloond voor het delen van informatie, het opleiden van collega’s en niemand heeft het recht informatie achter te houden.

5. Alleen controle op wat cruciaal is

Laat teams zoveel mogelijk het eigen werk doen, en zorg dat er goede informatie bestaat over de kritische processen en resultaten in het bedrijf.

6. Informatiestroom

Informatie en feedback gaan eerst naar het team dat er iets aan moeten doen. Idealiter zou het team dat de informatie nodig heeft, de informatie zelf verzamelen.

7. Alginment

Zorg dat alle onderliggende bedrijfssystemen (informatie, P&C cyclus, functionerings- en beoordelingsgesprekken) het gewenste gedrag en de waarden van de teams ondersteunen.

8. Structuur

Ontwerp de organisatie, de teams, rond hele brokken werk.

Teamstructuur

9. Breed pallet aan vaardigheden

Zorg dat medewerkers niet alleen over de vaardigheden beschikken om hun taken uit te voeren, maar dat ze ook getraind zijn interpersoonlijke vaardigheden. Zodat ze flexibel kunnen zijn tov elkaar en capabel zijn om vanuit de grotere belangen van de organisatie te denken.

10. Problemen en successen

Focus op leren, niet op straf of schuld. Geef mensen het voordeel van de twijfel. Ga ervan uit dat ze te goeder trouw handelen totdat het tegendeel bewezen is. Ruim als leidinggevenden je eigen rommel op en corrigeer je eigen fouten.

11. Continu proces

Ga er vanuit dat het ‘ontwerp’ van de organisatie nooit voltooid is.


3. Sterke en zwakke punten van teamleden: diepduiken!

Weet samen wat de sterke en zwakke punten zijn van teamleden

Voor teamontwikkeling heb je goede, volwassen teamleden nodig. Dat is nodig om een succesvol team te vormen. Toets je teamleden voordat je stevig inzet op teamontwikkeling. Voer gesprekken met hen over hun zelfkennis. Wat zijn de sterke en zwakke punten? Wat de blinde vlekken?

Goed gesprek over sterke en zwakke punten

Voer als teammanager met alle teamleden expliciet een gesprek over hun sterke en zwakke punten. Maak hiervoor een lijst met vragen, maak eventueel gebruik van vragenlijsten op internet.

Vragen die je bijvoorbeeld kan stellen:

Vragen sterke en zwakke punten
  • Hoe ga je om met uitdagingen en problemen? Met veranderingen?
  • Hoe ga je om met tijd? Hoe met tijdsdruk?
  • Wat is jouw reactie op regels en procedures?
  • Hoe communiceer je het liefst?
  • Hoe ga je om met kritiek?
  • In welke omgeving werk je het best?
  • Wat denk je dat jouw bijdrage vooral kan zijn aan dit team, deze organisatie?

Neem de tijd, probeer ieder teamlid goed te begrijpen en vraag tenminste door naar voorbeelden ter illustratie.

Als teammanager kan je bepalen hoeveel persoonlijke ontwikkeling nog vooraf gaat aan teamontwikkeling. Ook krijg je een beeld van het totale team, en dat helpt je weer bij de werving van nieuwe teamleden met aanvullende kwaliteiten.

Bijvangst: betere samenwerking, hogere productiviteit

Meer zelfkennis betekent beter omgaan met feedback, en deze medewerkers is dus prettiger om mee samen te werken. Samen kan je zorgen voor een goede afstemming van taken op de sterke punten, waardoor de kans op topprestaties toenemen.

Professionele persoonlijke ontwikkeling

Sterke en zwakke punten kennen

Het inzicht in de sterke en zwakke punten is een mooi hulpmiddel voor persoonlijke ontwikkeling. Als teamleden hierop reflecteren, én op hun huidige functie en ambities, kunnen ze nadenken over de volgende vragen:

  • Op basis van wat je wilt bereiken, welke sterke punten wil je verder ontwikkelen?
  • Wat zijn zwakke punten die nu echt onvoldoende scoren, en welke hulp roep je in om die voldoende te krijgen?
  • Welke kennis en vaardigheden zijn nodig te ontwikkelen?
  • Welke competenties wil je ontwikkelen in de komende drie tot zes maanden?

Millennials

Teamleden voelen zich gewaardeerd als de teammanager tijd en energie investeert in hun ontwikkeling. Het maakt dat ze langer bij je blijven werken. Van de millennials geeft 87% aan dat persoonlijke ontwikkeling voor hen topprioriteit is.


4.  Hoeveel tijd heeft een nieuw team nodig voor teamontwikkeling?

Geduld en planning

Je weet dat een team tijd nodig heeft om zich te vormen. Maar als teammanager duurt het altijd te lang. Neem de tijd, maar wacht niet af tot het vanzelf komt. Plan de activiteiten zo, dat je de teamontwikkeling stimuleert en niet hindert.

Groeien

Om te volgroeien heeft een team het nodig om een aantal flinke hobbels te nemen. Door samen te werken in lastige situaties leren teamleden elkaar kennen en vertrouwen. Dan ontstaat het teamgevoel. Kortom: groeipijnen helpen. Groeien is een proces, en het is onze ervaring dat ongeveer 20 – 30 contacturen nodig zijn om een team te vormen. Versnellen kan niet, daar staat tegenover dat vertragen heel makkelijk gaat.

Tips voor de eerste 20-30 uren

Hoe richt je die in? Onze ervaring is dat mensen het beste een paar uur achtereen samen werken aan iets, en daarna tijd krijgen om de ervaring in te laten dalen. We gaan hier uit van een teammanager, ervaren in teamwerk.

Tijd nodig voor teamontwikkeling
  • Kom in de eerste periode vaak bij elkaar, als een investering in teamontwikkeling. Plan met een nieuw team in de eerste week 3x 3 uur.
  • Werk daarna in 1 tot 2 sessies per week van 5-6 uur. Zorg dat teamleden daarbuiten in subgroepjes werken.
  • Stel beslissingen over belangrijke zaken in het begin uit. Niet te snel naar presteren Het is als een jong setje dat nog niet weet waar ze precies naartoe gaan. Geef ze even de tijd.
  • Eis ook niet direct al om een gedetailleerde planning. Dan verhoog je de druk en de turbulentie die bij de aanvang toch al onhandig groot is. Ondersteun het team in het bepalen van haar eigen tempo en planning.

Na zo’n 40 uur echt met elkaar gewerkt te hebben zal je merken dat het een team is. Maar alleen als je het proces goed hebt gefaciliteerd.

Tip: Bij zware of belangrijke opdrachten kan het beschikbaar stellen van een teamcoach een goede investering zijn. Hetzelfde geldt voor een team dat niet goed functioneert en al langere tijd bestaat. Voor goede teamontwikkeling moet je dan wel echt ervaren zijn, en vergeet niet dat je als teammanager zelf ook deel uitmaakt van het team.


5. Nieuwe inzichten in betrokkenheid medewerkers

Onderzoek (2019) naar betrokkenheid medewerkers

Een onderzoek uit 2019 naar de betrokkenheid van medewerkers onder 19.000 medewerkers van bedrijven trok onze aandacht. Weer een aanmoediging voor teamontwikkeling!

Markus Buckingham en Ashley Goodall wilden antwoorden op vragen als:

  • Hoe goed kunnen we uitleggen waarom de ene medewerker 100% betrokken is en de ander niet?
  • Zijn ouderen gewoon meer gedesillusioneerd en daarom vaak minder betrokken dan jongere medewerkers?
  • Kan medewerkersbetrokkenheid het beste worden verklaard door een hoger opleidingsniveau?
  • Welke rol speelt de arbeidsstatus: zijn deeltijdwerkers meer betrokken dan voltijdwerkers, of is juist het tegenovergestelde het geval?

De sleutel tot een hoge betrokkenheid

De vooronderstelling was altijd dat een bedrijf, de organisatie als geheel, een belangrijke factor is voor de betrokkenheid van medewerkers. Veel onderzoek heeft zich hierop geconcentreerd. Hoe kunnen we bedrijven inrichten, zodanig dat medewerkers zich er thuis voelen. Wat moet de cultuur zijn? Welke mogelijkheden moeten we bieden voor een goede balans in werk en prive?

sleutel tot betrokkenheid van medewerkers

Ook werd wel gedacht dat interventies op individueel niveau de betrokkenheid van medewerkers kon verhogen. Interventies als: trainingen in specifieke vaardigheden, bijdragen aan de persoonlijke ontwikkeling, feedback op prestaties, stages ed. Maar ook door ‘minder’ betrokken medewerkers te laten vertrekken.

Maar niets van dit alles is waar. Bovengenoemd onderzoek toont nl. overduidelijk aan dat je de betrokkenheid van medewerkers niet vergroot door op organisatieniveau of individueel niveau te interveniëren, maar op het niveau van het eigen team. Kortom, de betrokkenheid van medewerkers is gerelateerd aan de mate waarin medewerkers het gevoel hebben bij een team te horen.

Een veel hogere betrokkenheid van medewerkers in teams

Het grootste verschil in de meting van de betrokkenheid kwam voort uit de vraag of medewerkers in teams werkten of niet. De medewerkers die vooral in teams werkten, waren meer dan 2x zoveel 100% geëngageerd dan degenen die solo werkten. Hun dagelijkse concrete werkervaring, in het team met collega’s, was belangrijker dan elke andere variabele.

100% betrokkenheid

Van de 83% ondervraagden werkten de meesten het grootste deel in teams. Een team waarin medewerkers de dagelijkse werkzaamheden uitvoerden, waar collega’s meewerkten, meekeken, feedback, ondersteuning en advies gaven als dat nodig was.

Het gevoel deel uit te maken van een team vraagt geen training en hoeft niet gerelateerd te zijn aan de bedrijfscultuur. Het enige dat telt is of je teamleider en teamgenoten er elke dag zijn, met je praten, op je vertrouwen en je ondersteunen. Dit bepaalt hoe productief, gelukkig, creatief, innovatief en veerkrachtig medewerkers zijn op de werkplek en hoe lang ze bij het bedrijf willen blijven.

Belangrijke conclusies, tips, voor teammanagers

Uit het onderzoek komen de volgende conclusies, tevens tips voor teammanagers om de betrokkenheid en daarmee de bijdrage van hun team te vergroten.

1. Creëer een basis van vertrouwen op individueel niveau

Het grootste verschil tussen goed en onderpresterende teams is het vertrouwen in de leider.  Als teamleden hun leider vertrouwen is de kans 8x groter dat ze volledig betrokken zijn. Uit het onderzoek kwamen twee stellingen over vertrouwen sterk naar voren:

  • Ik weet precies wat van mij op mijn werkplek wordt verwacht.
  • Ik kan elke dag in mijn werk mijn sterke punten gebruiken.

Dit suggereert dat de beste teamleiders teamleden kunnen helpen zich begrepen en zich thuis te voelen.

2. Besteed aandacht aan teamleden

aandacht voor teamleden

Wees belangstellend, heb aandacht, voor het werk van ieder teamlid. Voer als teamleider elke week eenvoudige individuele gesprekken met ieder teamlid. Zo’n gesprek gaat over 2 vragen:

  • Wat zijn je prioriteiten van deze week?
  • Hoe kan ik je helpen?

Zo krijgt ieder teamlid de aandacht die het nodig heeft om zo goed mogelijk werk te leveren. Het is toekomstgericht en gericht op wat elk teamlid als kracht heeft. Richt je op de sterke punten, minder op het elimineren van de zwakke punten.

Het aantal gesprekken speelt een cruciale rol. In een onderzoek bij Cisco is gebleken dat de betrokkenheid in teams bij 1x per week zo’n gesprek een stuk hoger is dan wanneer teamleiders dat maar 1x per maand doen. Zorg dus dat de omvang van je team zo groot is dat je als teamleider deze persoonlijke gesprekken ook 1x per week kan voeren.

3. Laat teamleden als team leren

Teamwerk kan je goed leren in je eigen team. dan leren teamleden ook hun collega’s kennen, en zorg dan vooral dat ze dat doen vanuit het perspectief van hun sterke punten. Zo geef je het team de kans eigen gewoonten en rituelen te ontwikkelen en dat teamleden zich individueel sneller ontwikkelen. Ieder team is weer anders. Dus geen abstracte teamvaardigheden aan individuele teamleden.

4. Zorg dat teamleden elkaar ontmoeten

Er zijn twee trends: thuiswerken en flexwerken.

In 2013 bepaalde de toenmalige Yahoo-baas Marissa Mayer al dat alle werknemers elke dag naar hun werkplek moesten komen, en IBM volgde. Dus: niet meer thuiswerken, samenwerken op één locatie heeft een positief effect op de productiviteit.

Recenter onderzoek toont aan dat medewerkers die af en toe thuiswerken zich wel betrokken voelen. Het helpt medewerkers niet elke dag naar kantoor te dwingen. Maar omdat medewerkerstevredenheid meer gaat over met wie je werkt dan waar je werkt, is het wel belangrijk dat teamleden elkaar kennen, ondersteunen en dus regelmatig ontmoeten.

Flexwerken

5. En flexwerkers dan?

Verrassend genoeg blijken flexwerkers 18% volledig betrokken, tegenover 15% van de traditionele beroepsbevolking. De twee belangrijkste redenen hiervoor zijn:

  • Flexwerk geeft aanzienlijk meer controle over het werkende leven.
  • Flexwerk biedt de mogelijkheid om het werk te doen dat je leuk vindt.

Daarom moeten we proberen al het werk in bedrijven meer vergelijkbaar te maken met flexwerk. Geef medewerkers meer controle over het werk dat ze doen, en meer kansen om dat te doen wat ze echt leuk vinden. Combineer het beste uit twee werelden, zowel een voorspelbare, stabiele rol in een vast team, het team in het organigram, als ‘bijbanen’ in andere teams.

Teamleiders zijn zó belangrijk

Blije medewerker

Kies niet tussen het verbeteren van de cultuur of organisatie, of de individuele medewerker, maar concentreer je op de spil van het dagelijks werk: je team. Als je geconfronteerd wordt met een prestatieprobleem, een innovatiekans of een andere vraag overweeg dan ‘hoe kunnen we dit via onze teams oplossen? Welke teams?’

Alles wijst erop dat de rol van de teamleider erg belangrijk is. Van alle factoren die de werkervaring van de beste teams bepalen is het gedrag van de teamleider het meest belangrijk. Daarbij gaat het vooral om de manier waarop teamleiders vertrouwen opbouwen en aandacht hebben voor de medewerkers in hun team. Teamleiders zijn als dirigenten die de speciale kenmerken en vaardigheden van medewerkers bruikbaar kunnen maken in het team, voor het bedrijf. Dat is de belangrijkste taak van teamleiders. Zorg dat je daar goed in bent en plezier aan hebt.

Vragen die inzicht geven in de betrokkenheid van medewerkers

Als je de betrokkenheid wilt weten van je medewerkers dan zijn het de onderstaande vragen die daar inzicht in geven.

Vragen naar betrokkenheid

Let ook op de Verborgen Teams

Organogram verborgen teams

Het onderzoek wijst ook op de verborgen teams. Veel van de teams waarin medewerkers werken staan in het organogram van je bedrijf. Maar gemiddeld 50% van het werk vindt plaats in teams die niet in het organogram staan. Deze teams zijn onzichtbaar.

Onderzoeken naar medewerkersbetrokkenheid worden meestal uitgevoerd op de bestaande afdelingen, terwijl medewerkers met vele leidinggevenden te maken krijgen in projectteams, task forces, innovatieteams en in de samenwerking met andere teams in de keten.

Belangrijke gegevens, bijv. over innovatie, diversiteit, samenwerking en betrokkenheid moet je dus meten in de teams die het echt belangrijke werk doen. Dat kunnen dus ook ‘onzichtbare’ teams zijn.

Als je dan de betrokkenheid meet, is deze het resultaat van alle teams en teamleiders waar medewerkers in functioneren, en niet alleen die van het eigen, vaste team.

Onderzoek 2019 van ADP Research Institute


Bonus

Teamontwikkeling bonus artikelen
  1. 100 Jaar teamontwikkeling
  2. Spotlight op bijvangst samenwerken in een team
  3. Inspirerende uitspraken van CEO’s over teamwerk
  4. Definities van team, teamontwikkeling, teamcoaching, teambuilding, groepsdynamica

1. 100 Jaar teamontwikkeling

Hawthorne experimenten

Rond 1920 zijn de wetenschappelijke studies naar werkgroepen begonnen. Wetenschappers zijn het er over eens dat de Hawthorne onderzoeken in Chicago bij Western Electric de oorsprong zijn naar het zoeken van de hefbomen in teamontwikkeling.

Elton Mayo onderzocht in de Hawthorne fabrieken het effect van verandering van arbeidsomstandigheden, zoals verlichting en verwarming, op de output van de arbeiders.

Hawthorne experimenten

Er werd gewerkt met 2 groepen. Bij de ene groep werden de arbeidsomstandigheden gemanipuleerd, meer verlichting, hogere temperatuur. Bij de controlegroep niet. Vervolgens werd van beide groepen de arbeidsopbrengst bijgehouden.

De verwachting was dat de opbrengst zou stijgen bij betere arbeidsomstandigheden. In werkelijkheid steeg de opbrengst bij beide groepen. Niet vanwege meer licht of betere verwarming, maar omdat beide groepen de belangstelling van de onderzoekers en de chefs als zeer motiverend en stimulerend ervaarden. Bovendien groeide er een soort groepsgevoel om samen beter te presteren, want de groep werd nauwlettend gevolgd.

Omgevings- en andere ‘storende’ factoren

Toen was de conclusie dat de emotionele ervaringen, de erkenning en de wens om samen een hechte groep te vormen het gedrag hadden beïnvloed, niet de omgevingsfactoren.

Pas in 2011 bleek dat de uitkomsten van de experimenten inconsistent waren. Toen bleek dat er helemaal geen sprake zou zijn geweest van het Hawthorne-effect. Uit vervolgonderzoek blijkt dat bij onderzoek naar het functioneren van groepen medewerkers veel ‘storende’ factoren spelen en dat het daarom erg moeilijk is om harde conclusies te trekken.

Van techniek naar mensen

Rond 1900 deed men onderzoek naar de invloed van techniek en de processen op de productie. Toen werden met de stopwatch in de hand taken geknipt en geplakt voor een zo efficiënt mogelijke productie. In de Hawthorne experimenten verschoof de aandacht naar de werkomstandigheden, vanuit de hypothese: hoe beter de omstandigheden, hoe beter mensen presteren. Toen bleek tot hun grote verrassing de factor ‘liefde en aandacht’ een belangrijke factor te zijn.

Onderzoek vond plaats lang twee afzonderlijke lijnen, nl. op:

  • De groepsinvloeden op het individu.
  • De collectieve processen van groepen als geheel.

Het IPO-model

Zo kwam men toen uit op het IPO model voor groepseffectiviteit. Een model dat organisatie-wetenschappers in de afgelopen kwart eeuw een flink eind vooruit hielp.

Model voor teamontwikkeling

Input

De input komt van 3 niveaus, nl. factoren die spelen op:

  • individueel niveau: motivatie, persoonlijkheid, vaardigheden, ervaringen en demografische kenmerken.
  • het niveau van het team: werkstructuur, teamnormen, groepsgrootte.
  • het niveau van de organisatie: beloningsstructuur, leiderschap, organisatiestructuur en -cultuur.

Proces

Processen zijn de mechanismen die alle input omzetten in output. Processen vertegenwoordigen de interactie die plaatsvindt tussen de teamleden. Denk hierbij aan: coördinatie, communicatie, omgaan met verschillen van mening, besluitvorming.

In vergelijking met input en output zijn processen moeilijker te meten. Als je dat wilt meten vraagt dat om een grondig begrip van wat teams doen, hoe zij hun werk uitvoeren en een voortdurend observeren van teamleden terwijl zij dat doen. Je kan je niet verlaten op de rapportage van teamleden achteraf.

Team processen

Een proces is geen foto van een moment. Het gaat om vele actoren en factoren die tegelijkertijd spelen, en dat over een langere periode. Omdat het lastig is goede informatie te krijgen over de processen, ligt de focus in metingen vaak op input en output. Processen worden dan geaccepteerd als een black box.

Output

Er is output in twee categorieën:

  • De prestaties van het team: kwaliteit, kwantiteit, tijdigheid, efficiency, kosten.
  • De reacties van de teamleden: tevredenheid over het functioneren van het team, levensvatbaarheid van het team, de persoonlijke ontwikkeling.
Teamprestaties

De prestaties van de groep geven aan in hoeverre het gelukt is te voldoen aan de gewenste output en de reacties van de teamleden zeggen meer over hoe het team verder zal gaan. Het kan dus zijn dat het lukt om een product te maken van hoge kwaliteit, maar dat de teamleden om wat voor persoonlijke reden dan ook, toch liever niet meer met elkaar willen samenwerken aan toekomstige projecten.

Beide soorten van output zijn belangrijk, maar prestatie-resultaten zijn lange tijd overgewaardeerd in de literatuur over leiderschap en teams. Die zijn immer makkelijker meetbaar.

Beperkingen van het IPO-model

Kritiek op het IPO-model was dat het een statisch model is, waarbij het proces wordt gezien als een black box, en dus ontbreekt.

Tegenwoordig kijken we naar teams als dynamische, multilevel en complexe systemen en wordt gezocht naar goede manieren om teamwerk als zodanig te meten en te analyseren.

Terwijl nieuwe vormen van organiseren ontstaan en weer veranderen, twijfelen we er niet aan dat teams een belangrijke rol blijven spelen en dat we in de komende jaren op dat gebied nog wetenschappelijke vooruitgang zullen genereren. We weten al heel wat, maar er valt nog veel meer te ontdekken.

Tip

Programma’s voor teamontwikkeling richten zich niet alleen op de technische veranderingen, op de input en de output, maar ook niet alleen op de processen. Een brede analyse is altijd beter.


2. Spotlight op bijvangst samenwerken in een team

Redenen om samenwerken in een team aan te moedigen

Samenwerken is vaak een doel op zich. Maar er zijn hele goede redenen om het ook werkelijk  te stimuleren, in traditionele en ook in virtuele teams.

1. Samenwerking bevordert zelfinzicht

Samenwerking daagt teamleden uit om na te denken over hun competenties, ze te verwoorden en helder te krijgen. Een team werkt vaak als een spiegel die teamleden inzicht geeft in hun sterke en zwakke punten.

2. Samenwerking helpt sneller problemen oplossen

Door verschillende kennis, ervaring en vaardigheden samen te voegen, ontstaat een talentenpool, die omvangrijk, competenter, meer bekwaam en ervaren is dan een individu kan zijn. Virtuele samenwerking heeft maar heel weinig nodig qua geld of infrastructuur. Internet en de digitale technieken volstaan en mensen met verschillende culturele achtergronden maken de pool alleen maar rijker.

Bijvangst samenwerken

3. Samenwerken geeft de teammanager zicht op het grotere plaatje

Als medewerkers vanuit verschillende achtergronden aan hetzelfde werken, zal je als teammanager moeten weten hoe gebruik te maken van de verschillen. Dat betekent dat ze je zullen dwingen ‘boven’ het vraagstuk te gaan staan.

4. Samenwerken is als trainen: je leert ervan

Medewerkers in teams leren van elkaar. Door te investeren in teamontwikkeling bouw je aan een cultuur van continu leren. Dat leidt weer de persoonlijke ontwikkeling van teamleden en ontwikkeling van de organisatie.

5. Grotere efficiëntie

Als meerdere personen aan een project werken, kan het werk gelijk en efficiënt worden verdeeld tussen degenen met de tijd en de expertise om specifieke taken uit te voeren. Dit vermindert ook de levertijd van een project aanzienlijk.

6. Behoud van medewerkers en een hogere medewerkerstevredenheid

Teamsamenwerking is voor veel mensen betekenisvol. Het maakt dat ze zich goed voelen, zeker als ze samen overwinningen halen. Medewerkers blijven langer voor een bedrijf werken wanneer ze sterke banden hebben met collega’s en het gevoel hebben deel uit te maken van iets belangrijks.


3.  Inspirerende uitspraken van CEO’s over teamwerk

Goed teamwerk, dat is waar CEO’s van internationale bedrijven uitgesproken meningen over hebben. Hieronder een selectie van tips, van vooraanstaande leiders met heel veel ervaring.

Tony DiCicco, Coach vrouwenvoetbal USA

  • Zorg voor een gedeelde cultuur. Als ik een team leid, is de cultuur gebaseerd op fitheid, intensiteit in de training, individueel respect en respect voor het team.
  • Bedenk hoe nieuwe teamleden succesvol kunnen deelnemen. Zorg er in ieder geval voor dat huidige teamleden niet bang zijn voor nieuw talent.
Vrouwenvoetbal

Vergeet nooit hoe het voelde toen je tegen China de status van wereldkampioen terugkreeg, toen je de gouden medaille voelde om je hals en het laatste fluitsignaal toen je wist dat je verslagen was door Noorwegen.

Raymond Oglethorpe, AOL Technologies

  • De sleutel tot een goed team is de omvang. Houd een team bij voorkeur zo klein mogelijk, niet meer dan 7-9 leden.
  • Maak dus kleine teams, kernteams, satelietteams met specifieke projecten en doelen.
  • Mensen kunnen in meer dan één team zitten.
  • Teamleden zijn nooit afgevaardigd, alleen de beslissers om de tafel.

Als je meer dan 15 tot 20 teamleden hebt ben je dood

Jon Katzenbach, PWC, McKinsey Company

  • De juiste teams oprichten voor de juiste redenen en op de juiste manier. Het Amerikaanse Korps Mariniers wordt bijvoorbeeld verweten een command-and-control organisatie te zijn, maar ze zijn zo effectief omdat ze dit heel goed doen.
  • ‘Single-leader units’ zijn intrinsiek sneller en efficiënter dan teams, zeker als je bedenkt dat de meeste teams gewoon groepen zijn.

Michal Leinbach, NASA

  • Zorg als leider voor een open communicatiekanaal naar de individuele teamleden.
  • Teamleden voelen zich vaak geïntimideerd door hun leidinggevenden. Neem die intimidatiefactor weg door minstens de helft van je tijd door te brengen in de buurt van je managers.

Martha Rogers, Fuqua School of Business, Duke University

CEO uitspraken teamontwikkeling
  • Wat is de cultuur van het bedrijf? Beloont het teams, individuen, het werken aan een cultuur van geven en nemen?
  • Wees realistisch in de verwachtingen naar je team en je teamleden.

Janine Bay, Ford Motor Company

  • Diversiteit is de sleutel tot een succesvol team.
  • Schakel regelmatig een facilitator in, een onbevooroordeelde partij. Bij Ford hebben we teamcoaches., omdat deze mensen voor een technisch bedrijf als Ford ongewone vaardigheden hebben.

Michael Schrage, MIT Center for Digital Business

  • De vraag is niet ‘hoe bouwen we betere teams? De vraag is: wat voor soort gesprekken en interacties willen we?

4. Definities van team, teamontwikkeling ea

Definitie team

Er zijn vier criteria om van een team te kunnen spreken:

  1. Het team heeft een opdracht of bestaansrecht voor hun samenwerking.
  2. De teamleden zijn op elkaar aangewezen voor het bereiken van de teamdoelen.
  3. De teamleden hebben zich verbonden aan het uitgangspunt dat samenwerken als team tot effectievere besluiten en betere prestaties leiden dan solistisch werken.
  4. Het team is vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid aanspreekbaar als één functionerende eenheid binnen de grotere context van een organisatie.
Definities teamontwikkeling

Definitie Teamontwikkeling

Teamontwikkeling is het proces met als effect een verbetering van de effectiviteit en het functioneren van een team. Het is een dagelijkse activiteit van iedere teammanager, waarbij de teamleden ook een actieve rol vervullen. De teammanager kan hierbij de hulp in kan roepen van experts in teamontwikkeling of teamcoaching.

Definitie Teamcoaching

Teamcoaching is een proces waarbij het team door zowel reflectie als dialoog zelf werkt aan de verbetering van de prestaties en processen. De meeste teamcoaching is nogal eenzijdig gericht op de groepsprocessen in het team.

Definitie Teambuilding

Teambuilding is meestal een eenmalige activiteit (vaak jaarlijks), gericht op het vergroten van de van de individuele motivatie van medewerkers om samen een team te zijn. De activiteiten zijn overigens meestal niet-werk gerelateerd, vooral leuk, spannend tot spectaculair met als reden elkaar in een andere situatie te leren kennen en samen plezier te hebben.

Definitie Groepsdynamica

Er zijn twee betekenissen:

  1. De wetenschappelijke studie van groepen.
  2. De processen die zich in groepen afspelen, de intra- en interpersoonlijke krachten die werken in een groep die het karakter, de ontwikkeling en ook de overleving op lange termijn bepalen en de interventies om deze te beïnvloeden.

Neem nu contact op voor meer info of advies

Schrijf of bel 0522 45 11 28 en weet meteen of het klikt, wat we voor je kunnen betekenen