052 - 245 11 28

Cases

Productief & prettig samen werken

Organisatieverandering

Case 1 Afdelingen uit de schaduw

Een aantal afdelingen zijn cruciaal voor het succes van het bedrijf, maar hebben niet de positie en de invloed die nodig is. De afdelingen zitten niet vanzelfsprekend in de keten. Anderen laten hen niet toe, zelf pakken ze niet door. Pogingen van de directie lopen stuk, de kloof wordt alleen maar groter.

Persoonlijke noot: een paar supertalenten braken door en ook werd van een aantal medewerkers op een goede manier afscheid genomen. Met minder mensen, de juiste bijdrage.

Case 2 Helemaal anders

Wetgeving maakt dat een ‘oude’ organisatie in de financiële dienstverlening helemaal om moet. De heftige energie die daarbij vrijkomt leidt tot ongewenste onrust, veel beweging, maar geen richting. De medewerkers moeten mee in de verandering. Het bedrijf is nl. meer dan ooit van hen afhankelijk. Minder medewerkers met een grotere verantwoordelijkheid moeten zorgen voor en grotere omzet. De directie vraagt om hulp.

Persoonlijke noot: pogingen met trainingen, coaches, een cultuurprogramma, afscheid van leidinggevenden en medewerkers leverden onvoldoende resultaat. Wij kozen de professionals met hun heftige energie als aangrijpingspunt. Niet door nog een algemeen, centraal programma over ze uit te rollen.

Case 3 Ook werken aan de ontwikkeling op de lange termijn

Vraag van de directie: het enthousiasme, de gedrevenheid en de enorm dynamische markt drijven dit jonge bedrijf tot het randje. Flexibiliteit is pure noodzaak en een kracht. Tegelijkertijd moet de energie ook naar de ontwikkeling van de diverse onderdelen van het bedrijf om daar niet op stuk te lopen. Hoe de noodzakelijke ontwikkeling van de langere termijn niet te verwaarlozen onder de voortdurende aandacht voor de markt en de aantrekkingskracht op korte termijn alles in goud te veranderen?

Persoonlijke noot: samen met de top oogsten uit het ‘geknetter’. In leerloops ervaringen omzetten in de persoonlijk ontwikkeling van leiders en professionals, de samenwerking versterken en tegelijkertijd de interne processen optimaliseren.

Case 4 Iedere afdeling de juiste bijdrage

De directie wil een betere balans in de organisatie. Eén bepaalde afdeling is te ver doorgeschoten in hun invloed. De afdeling levert een bijzonder goede en belangrijke bijdrage, en dat moet zo blijven, maar de balans is zoek. De directie definieert dit als een leerproces waar de hele organisatie een rol in heeft.

Persoonlijke noot: in deze grote, complexe organisatie bleek het dagelijkse gedrag van de direct betrokkenen op de verschillende niveaus doorslaggevend. Dat gedrag leidde tot onbalans, en ander gedrag leidde tot de gezonde balans die nodig was.

Case 5 De hele organisatie versterken, naar organisatie 3.0

De directie zoekt naar mogelijkheden om zelfsturing en zelforganisatie nog verder te vergroten. Een sterker systeem is het streven, dat minder afhankelijk is van de individuele kwaliteiten van de leiders.

Persoonlijke noot: een briljante visionair geholpen bij zijn analyse. Na onderzoek definieerden we samen de hefbomen.

Leiderschapsontwikkeling

Case 1 Vergroten verandercapaciteit

Vraag van de directie: Leiderschap in organisatieverandering.

Een aantal grote veranderingen op de agenda, onvoldoende verandercapaciteit, en verschillende opvattingen over veranderen, onder de leidinggevenden, te beginnen bij de ‘eigenaren’ van die veranderingen in de top. Het bedrijf heeft een klinkende afdeling organisatieadviseurs, maar die krijgen/nemen niet de positie die ze moeten vervullen.

Persoonlijke reflectie: Op uitnodiging van de directie lukt het de belangrijkste spelers uit de lijn en de adviesafdeling samen in één programma te krijgen rond een aantal cruciale thema’s. Toen volgde een aantal sessies, en uiteindelijk een traject van ong. 1 jaar dat de diepgang kreeg die nodig was.

Case 2 Ondersteunend aan een snelgroeiend productiebedrijf

Vraag van de directie: Snel het niveau van leiderschap omhoog brengen.

Een internationaal en snelgroeiende bedrijf met veel jonge onervaren hoog opgeleide professionals in een leidinggevende posities en een grote verantwoordelijkheid. De kwaliteit in leiderschap moet snel omhoog om de groei aan te kunnen.

Persoonlijke reflectie: gestart met een programma voor teamleiders en managers, later uitgebreid naar divisiemanagers, directieteam en de topadviseurs van stafdiensten, en aankomend leidinggevenden, uiteindelijk ruim 200 deelnemers gedurende een aantal jaren. Mooi compleet programma met veel wisselwerking, inclusief leerzame toetsen en individuele beoordeling door het managementteam. Grote winst was de gemeenschappelijke leiderschapstaal. De leiders in de top, door ons opgeleid in hun coachingsrol, vervulden een glansrol voor hun leidinggevenden.

Case 3 Loslaten en vastpakken

Vraag van de directie: Strak sturen op kwaliteit, zonder in de controlmodus te schieten.

Hoog opgeleide professionals in een gouden kooi werken individueel volgens hun eigen routine. De kwaliteit van de productie is onvoldoende. Het cultuurprogramma van het hoofdkantoor, gericht op loslaten, geeft onvoldoende handvaten. Hoe zorg je als leidinggevende dat deze professionals zelf verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit?

Persoonlijke reflectie: In het leertraject, totaal 60 deelnemers, speelden de professionals de hoofdrol. On the job leerden leidinggevenden hoe het persoonlijk leiderschap in hen aan te spreken. De medewerkers stelden de leiders goed op de proef, maar bleken uiteindelijk verrassend goed aanspreekbaar en binnen een half jaar was de kwaliteit op peil en de financiële doelstellingen gehaald.

Case 4 Oude en nieuwe generatie leidinggevenden

Vraag van de directie: Leiderschap op de agenda, een gedeelde visie op leiderschap

Een organisatie met een lange geschiedenis, met inmiddels verschillende generaties leidinggevenden die elkaar en de organisatie belemmeren in de ontwikkeling. Wat is in onze organisatie eigenlijk goed leiderschap? Hoe leiden wij met 80 leiders deze organisatie naar de volgende fase?

Persoonlijke reflectie: We maakten de start met een 2-daagse, met alle leidinggevenden op 3 niveaus, om te komen tot een gemeenschappelijke leiderschapstaal op de meest belangrijke thema’s. Het ging om nieuw elan, zuurstof erbij, samen vormgeven aan de leiderschapscultuur.

Case 5 Samen de lat omhoog

Vraag van de directie: Eenheid, kwaliteit en gezamenlijk leiderschap.

Voor de resultaten, die ver achterblijven, zijn 30 leidinggevenden samen verantwoordelijk. Medewerkers werken in wisselende teams, onder wisselende leiders, en ze komen overal mee weg. De nieuwe directeur stelt eisen aan het leiderschap van deze 30 managers en investeert omdat ze weet dat het niet vanzelf gaat.

Persoonlijke reflectie: Het was voor bijna niemand aantrekkelijk om zich te laten beperken in de persoonlijke vrijheid. Het gevaar was dat het een ‘moetje’ werd. Met het ontwikkelteam bouwden we stap voor stap aan het programma, langzaam maar zeker vooruit. Na ong.1½ jaar, het vrijwillige vertrek van een aantal leidinggevenden, en in hele goede samenwerking met de directeur bereikte dit leiderschapsteam het niveau waar ze verder mee kon.

Case 6 Radicaal openhartig leiderschap

Vraag van de directie: Persoonlijk en gedeeld leiderschap aan zelforganisatie.

4 leiders krijgen samen de verantwoordelijkheid voor een hoogwaardige dienst met academen. Het is een goed team en individueel uitstekende leiders. Nu gaat het om het hoogste niveau van leiderschap, nl. gedeeld leiderschap en dit doorvertalen naar de professionals. Zelforganisatie van de professionals is nodig om de hoge kwaliteit te blijven leveren.

Persoonlijke reflectie: Dit gaat over zelfkennis, zelfleiderschap, discipline, het ego voorbij, over de eigen schaduw stappen. Radicaal openhartig leiderschap, naar elkaar, naar de organisatie. Direct in de praktijk brengen wat je leert, en direct doorleren aan de organisatie. De 4 en de professionals leren gelijk op. Leerloops en on-the-job.

Case 7 Gelijkschakelen na fusie

Vraag van de directie: Gelijkschakelen van het niveau en eenheid in leiderschap

Na de fusie zijn ong. 50 leidinggevenden met vooral een technische achtergrond op 3 niveaus, samen verantwoordelijk voor de resultaten en de ontwikkeling van het bedrijf. De verschillen zijn groot, qua cultuur, leeftijd en dienstjaren. Na een voorzichtige start werd het uiteindelijk een programma van ong. 1 ½ jaar voor alle niveaus.

Persoonlijke reflectie: De fusie was hen overkomen. Samen met de leiders is het programma ontworpen, stap voor stap, voor verschillende groepen. Iedere bijeenkomst leidde tot het ontwerp van de volgende, waar we samen met een team aan werkten. WIIFM, aansluiten op de persoonlijke ontwikkeling. Ter plekke zijn de vooroordelen afgebroken en bouwden ze aan een nieuwe krachtige identiteit. Na 1½ jaar konden ze zelf goed verder.

Teamontwikkeling

Case 1 Samen werken als één groot team

Het managementteam van de commerciële afdeling van een bedrijf, met vestigingen in heel Nederland.

De nieuwe commerciële directeur heeft de stevige opdracht het bedrijf in rap tempo weer vlot te trekken. De hele afdeling is gereorganiseerd, Het managementteam is nieuw samengesteld. Met dit team gaat hij de nieuwe koers uitzetten. Maar het team zet niet door. Hij zoekt naar manieren om te versnellen.

Al snel bleek dat de vertraging werd veroorzaakt door de teams één niveau lager. Alle managers hadden problemen met hun eigen afdelingen, die vasthielden aan niet meer functionele routines. Samen met het managementteam bedachten we een strategie om de oude stijl van de afdelingsteams te doorbreken. Uiteindelijke acteerde het managementteam alsof de hele commerciële afdeling met 80 medewerkers één team was.

Case 2 Verwaarloosd team

Het managementteam in het openbaar bestuur, op landelijk niveau.

Divisiemanagers volgden elkaar snel op. Met verschillende stijlen, opdrachten en persoonlijke voorkeuren zaaiden ze onrust en verwarring. Jonge en ambitieuze afdelingsmanagers staan tegenover elkaar, verdeeld en met veel emotie. De nieuwe interim manager vraagt hulp.

Met veel zorg en aandacht van de interim voor de individuen, konden we de interesse van het team terugbrengen naar de koers, naar de inhoud. De juiste punten op de agenda en de communicatie zuiver houden. Daar zaten we bovenop en dat hielden we een tijd vol. Zo ruimden we samen de rommel op en lag er een nieuw fundament met nieuwe routines.

Case 3 Managementteam diep door het dal

Het managementteam van een beursgenoteerd bedrijf, dat negatieve resultaten boekt.

Met steeds slechtere resultaten lukt het niet meer de sfeer goed te houden. Het bedrijf komt verder in het rood en op enig moment is duidelijk zichtbaar dat het team er niet meer uit gaat komen. Eén van de directieleden vraagt om hulp. ‘We moeten het goede gesprek met elkaar voeren’.

De sfeer was goed verpest, en we moesten behoorlijk diep gaan om samen de talloze lekken boven te krijgen. Door zuurstof toe te voegen, met een verfrissende aanpak een de enorme inzet van het team werden gelukkig de resultaten ook snel zichtbaar in de cijfers, en werd het ook weer leuk. Dat gaf ons de permissie om zelfs nog iets dieper af te steken met dit team.

Case 4 Samenwerken in virtuele teams met diversiteit

Het managementteam van een internationaal concern met vestigingen op alle continenten.

Dit bedrijf groeit op de kracht van de diversiteit. Het managementteam zet in op teams met professionals van verschillende disciplines en landen. Vanzelfsprekend ziet men elkaar nauwelijks ‘live’. De inhoud is leidend, maar geen garantie op succes. Het MT vraagt zich af hoe de teams te ondersteunen om ook de relationele stevigheid te krijgen die nodig is.

Met het MT organiseerden we een global meeting met alle teams, ruim 80 deelnemers. De teams werkten aan hun inhoudelijke thema’s, afgewisseld met versterkende activiteiten voor het teamwerk en de global culture, oa. met zelfanalyse, identiteitsversterkende activiteiten en uitwisseling van ervaringen tussen teams over samenwerken op afstand.

Met het MT leerden we over de karakteristieken van deze virtuele teams, deelden we de lessons learned en hielpen we de individuele directieleden hoe zij hun teams het beste konden ondersteunen.

Case 5 Ontwikkeling tot een leiderschapsteam

Het directieteam van een bedrijf met vestigingen in heel Europa en een groeistrategie.

De directieleden zijn zeer ambitieus, werken keihard, en net even langs elkaar heen. Steeds sterker zijn de signalen van hun teams. De organisatie dreigt het af te leggen tegen de druk, medewerkers haken af. Het directieteam vraagt hulp, how to handle?

In 2 jaar werd deze groep sterke onafhankelijke denkers een team dat de flow in de organisatie hield. Ze ontwikkelden routines om samen de juiste combinatie van acties in te zetten en er samen met de medewerkers het maximale (soms net nog iets meer) uit te halen, met behoud van energie en motivatie.

Case 6 Heroriëntatie op toekomstige samenwerking

Een team met professionals heeft de leiding over het bedrijf dat de monopoliepositie kwijtraakt.

De directie moest samen met de medewerkers een nieuwe koers bepalen. Wat willen we als bedrijf? Wat betekent het voor ons als we in een commerciële markt opereren? Wie kan/wil dat wel? Hoe kunnen we komen tot een goed team dat samen verder kan? Wat doen we met mensen die niet kunnen/willen? De directie vroeg onze hulp.

De vraagstukken die speelden waren allemaal verweven. Daar doorheen liepen de persoonlijke relaties en de persoonlijke opvattingen over elkaars vakmanschap. We bouwden steeds loops in om recht te doen aan alle gevoelens, feiten en meningen, om recht te doen aan alle individuen, én om recht te doen aan de kans om een mooi nieuw bedrijf te starten.

Uiteindelijk heeft een groep besloten samen dat nieuwe bedrijf vorm te geven en in goed overleg hebben een aantal collega’s afscheid genomen.

Case 7 De eerste keer

Het managementteam van een Nederlands productiebedrijf met klanten over de hele wereld.

De directie heeft een sterke groeistrategie, die lukt. De managers krijgen een grotere verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en moeten meer samenwerken. Voor de directie is het nu belangrijk dat managers en directie elkaar goed aanspreken, tijdig signalen afgeven en duidelijker naar elkaar uitspreken als risico’s of kansen zich voordoen. De directie vraagt hulp om deze stap in de ontwikkeling van het team te maken.

Niet iedereen was zich bewust dat dit managementteam samen de verantwoordelijkheid droeg voor het bedrijf. Het onderling vertrouwen was door stereotypering niet sterk. Dit was de eerste keer dat dit team met technische mannen over elkaar en over teamwerk spraken. Na afloop vertelde iedereen opgelucht te zijn, het was heel zinvol en niet eng zweverig geweest. Zo konden ze verder.

Executive coaching

Coach case 1 Van uitvoerend professional naar bestuurder

Coach Aart: Gespot als jong talent en door de directeur verwezen naar een coach om haar ontwikkeling richting de top te versnellen. Dat was het 1ste coachtraject. Een paar jaar later werd ze benoemd als bestuurder. Toen koos ze voor een ondersteunende, stevig opleiding in combinatie met een coach. Dat was het 2de coachtraject.

Coach case 2 De organisatie goed achterlaten

Coach Aart: Samen breed verkend wat wel en niet te regisseren ter voorbereiding op het vertrek, wat moet je wel/niet willen? Uitgekomen op het versterken van de infrastructuur om de afhankelijkheid te verkleinen. Door een upgrade van het systeem werd de organisatie aantrekkelijker voor een nog betere CEO, die er ook kwam.

Coach case 3 Van afdelingsdirecteur naar topbestuurder

Coach Aart: Een briljante afdelingsdirecteur met veel opties voor vervolg, in het bedrijfsleven, openbaar bestuur en de politiek. Na iedere 2 jaar een carrièresprong gemaakt te hebben, maakte hij nu de fundamentele keuze om zich voor een langere tijd te verbinden. Hij koos voor een functie als bestuurder van een organisatie waarin hij het verschil maakt. Ook koos hij voor een 2de coachronde.

Coach case 4 Waarom gaat het nu niet goed?

Coach Loes: Een hele goede HR-directeur lukt het niet om in dit nieuwe bedrijf resultaten te boeken en een goede positie te verwerven. Al werkend bleek dat ze toch niet bij het goede bedrijf zat. De cowboy-cultuur botsten met haar waarden. Zaken werden gevraagd die niet bij haar pasten en die ze niet kon verantwoorden. Met een lijstje criteria koos ze voor een ander bedrijf. Zo kwam het weer goed.

Coach case 5 High potential richting bestuurdersfunctie

Coach Loes: Slimme jonge vrouw in een technische omgeving, mannen dus, stroomt razendsnel door. De directie ziet haar talent, geeft haar een promotie en legt zware opdrachten bij haar neer. Ze voelt de druk en de risico’s en wil deskundige hulp bij haar positionering en ontwikkeling. Voor iedereen was ze de directeur, voor haar gevoel ging het allemaal erg snel. Die shift is nu wel gemaakt.

Coach case 6 Topwetenschapper in de directie

Coach Aart: Briljant op de inhoud en nu ineens directielid en eindverantwoordelijk voor de resultaten en de ontwikkeling van het bedrijf. We werkten aan zijn positionering, overtuigingen en waarden bij deze rol. Niet in de valkuil van de deskundige verteller, maar wat dan wel? Nu in gedrag en uitstraling vanzelfsprekend de directeur.

Coach case 7 Directeur NL wordt directeur EU?

Coach Loes: Met de nieuwe functie in zicht onderzochten we de kansen en risico’s. Groot risico bleek de directeur Frankrijk, een belangrijke speler. De relatie was ronduit slecht en een belemmering voor de benoeming. Ook erkende hij dat dit type ‘mens’ een risico was voor zijn carrière, ‘als ik dit nu niet oplos ga ik steeds meer Patricks tegenkomen’. Benoemd als directeur EU.