052 - 245 11 28

Assessment voor leiderschapsstijlen?

Auteur: Aart Pijl

Assessment en astrologie

De psycholoog B.R. Forer gaf psychologiestudenten een assessment, een persoonlijkheidstest. Ze vulden de vragenlijst in. Forer deed niets met de antwoorden en gaf zijn studenten allemaal exact dezelfde tekst met een beschrijving van hun persoonlijkheid. Deze tekst startte met: ‘Je wilt graag dat mensen je aardig vinden en je bewonderen, en tegelijkertijd heb je de neiging om kritisch te zijn op jezelf. Je beschikt nog over een behoorlijk potentieel, dat je nog niet hebt aangewend. Enz…’

Hij vroeg zijn studenten de tekst te lezen en aan te geven met een cijfer van 0 tot 5, in hoeverre de student zichzelf herkende in de tekst, 5 voor ‘excellent assessment’ en 4 voor ‘goed assessment’. Het gemiddelde in de groep lag op 4,26. De test is honderden keren herhaald met psychologiestudenten en het gemiddelde lag steeds op 4,2.

Assessment: MBTI, Disc, Whole brain, Insight of toch een ander?

Forer had ontdekt dat mensen de neiging hebben om vage en algemeen geformuleerd teksten over hun persoonlijkheid te accepteren en ze zelfs als unieke persoonlijke eigenschappen te zien.

In bedrijven zijn veel assessments in de omloop, zoals: Situationeel Leiderschap, Career Anchors, Enneagram, Disc, Myers-Briggs (MBTI), Papi, Lifo, Birkman, Firo-B, Managementstijlen (Quinn), Teamrollen (Belbin), Personal Style Indicator (PSI), Leadership Practices Inventory (LPI), Whole Brain, Grid, Management Drives, Spiral Dynamics, Insight. Met de inzet van deze stijlenprogramma’s verwacht men een bijdrage aan de ontwikkeling van medewerkers en teams, met uiteindelijk een beter bedrijfsresultaat.

Wat is de werkelijke waarde van deze assessments?

Kenmerken van stijlenprogramma’s

Veel mensen zijn geïnteresseerd in zichzelf en vullen met plezier een vragenlijst in. Meestal moeten ze een keuze maken uit een aantal antwoorden of moeten ze punten verdelen over een aantal mogelijke antwoorden. Na een omzetting van de antwoorden volgt een uitslag: een dominante stijl, vaak samen met een tweede stijl en een minst geprefereerde stijl. Het kan zijn dat het programma een lijstje cijfers of een score in kleurtjes oplevert met een uitleg, waarmee de invuller zelf de cijfers kan interpreteren. Andere assessments bieden een uniek persoonlijk stijlrapport, dat is opgesteld door deskundigen. Bij het ene assessment is een gesprek met een deskundige over de resultaten inbegrepen, bij een ander programma niet.

Er zijn meer dan 5000 stijlenprogramma’s in de omloop en ieder jaar komen er weer nieuwe programma’s bij

De vele verschillende assessments zijn gebaseerd op de meting van verschillende variabelen. Een stijlenprogramma staat steeds voor één bepaalde manier van kijken. Indelingen bestaan met 4, 5, 8, 9, 16 stijlen en ook wel meer. De maker van het instrument bepaalt wat hij meet en ieder stijlenprogramma meet een eigen set aan variabelen. Jaarlijks ontstaan er zo weer nieuwe programma’s met nieuwe combinaties.

assessment leiderschapsstijlen

1. Meten is weten, maar weet wat je meet

Een test is snel aangeschaft en vraagt eerder om budget dan om kennis. Vaak weet de koper niet welk set variabelen het instrument meet en is het moeilijk het instrument te vergelijken met andere instrumenten. Ook zijn gegevens niet altijd makkelijk beschikbaar over de validiteit en de betrouwbaarheid van het meetinstrument. Het is net als met de aanschaf van een computer. Ze vertellen dat je er veel mee kan, maar wat en hoe precies? Als je dat werkelijk wilt weten dan vraagt dat om een behoorlijke investering.

Gedwongen keuzen

De opzet van vragenlijsten zijn nogal bepalend voor resultaten van de meting. Vaak moet je gedwongen keuzen maken. Een simpele vraag kan al lastig zijn: Heeft u voorkeur voor appels of peren? Het kan zijn dat je van beide houdt of juist niet houdt. Misschien houdt je van heel ander fruit en eet je daarom geen appels of peren. Je kan er ook allergisch voor zijn. Wat als je wel appels kent, maar eigenlijk nooit een peer hebt geproefd? Wat als je van afwisseling houdt, en soms voor een appel en dan weer voor een peer kiest?

Omdat meerdere processen parallel lopen, reageert een persoon nooit consistent

Vragenlijsten worden vaak zorgvuldig opgesteld, met onderzoek naar de validiteit en betrouwbaarheid. Toch moeten we er rekening mee houden dat de meting met gedwongen keuzen niet altijd leidt tot de meting van de werkelijke voorkeur van mensen, niet voor fruit en ook niet voor gedrag.

Inconsistent gedrag meten?!

De stijlenprogramma’s lijken soms heel wetenschappelijk, maar dat is zeer betrekkelijk. Hoeveel pogingen men ook doet, menselijk handelen blijkt complex en laat zich niet vangen in een assessment. De complexiteit blijkt uit onderzoek dat uitwijst dat mensen zich niet consistent gedragen. Gedrag van mensen is niet alleen contextspecifiek, maar ook nog cultureel en biologisch bepaald. De hersenen bestaan uit meerdere lagen die parallel werken. Het cognitief-rationele deel loopt parallel met het emotionele en primair biologisch deel. Je weet nooit welk deel van de hersenen dominant opereert, niet bij het invullen van vragenlijsten en niet in het dagelijks handelen. Daarom is gedrag op basis van dit soort assessments soms achteraf goed te verklaren, maar vooraf zelden te voorspellen.

2. Rommel erin, rommel eruit

Leidinggevenden die zichzelf beter willen leren kennen vullen de vragenlijst in. Dat doen ze meestal naar eer en geweten, en toch is de kans op onjuist invullen groot:

  • Mensen hebben de neiging sociaal wenselijk antwoorden te geven. Vragenlijsten zijn vaak transparant. Als je er niet als een ‘doetje’ uit wilt komen dan kan je daar bij het invullen ook voor zorgen. Mensen doen zich ook graag beter voor dan ze zijn, of vullen eerder in hoe ze graag willen doen/denken in plaats van hoe ze werkelijk doen/denken. Soms manipuleren ze een vragenlijst bewust, meestal onbewust.
  • Hoe goed kent iemand zichzelf en wat geeft iemand prijs? Vanuit het Johari Window weten we dat mensen kunnen beschikken over blinde vlekken en dat mensen sommige zaken voor zichzelf houden. In hoeverre heeft iemand voldoende zelfkennis om een vragenlijst goed in te vullen? En wat wil iemand wel/niet over zichzelf prijsgeven in een zakelijke omgeving?
  • Invullen naar aanleiding van verschillende situaties. Bij het invullen van de vragenlijst, zeker bij langere lijsten, kan degene die de lijst invult verschillende situaties voor ogen hebben, die de resultaten kunnen vertekenen. Een heel gunstig privésituatie levert ander gedrag, andere gevoelens en gedachten op dan bijvoorbeeld een ongunstig zakelijke situatie.

Goede invulinstructies zijn vaak onvoldoende om bovenstaande te vermijden. Het is een gegeven dat vragenlijsten onvoldoende goed ingevuld worden om en correcte meting van de persoonlijke leiderschapsstijl te garanderen.

3. De invloed van de deskundige bij de interpretatie

Om de resultaten van de meting goed te kunnen interpreteren, is vaak kennis noodzakelijk over het meetinstrument en de variabelen. Vaak is men voor een goede interpretatie van de gegevens afhankelijk van een deskundige. De deskundige heeft dan de spiegel in de hand en heeft daarmee de macht. En hoe weet je of de deskundige bekwaam en objectief is?

De deskundige heeft de macht, want die heeft de spiegel vast

Wat we al wel weten (zie inleiding: Forer-effect): als de deskundige de persoonlijke eigenschappen in positieve zin, wat vaag en algemeen, beschrijft, dan lijkt het kritisch vermogen van de deelnemer onvoldoende te zijn om de waarde van de uitleg te kunnen bepalen.

4. Goede en minder goede onbedoelde effecten

De waarde van een assessment wordt uiteindelijk bepaald door de waarde in de praktijk. Naast bovenstaande kanttekeningen is het zeker zo dat stijlenprogramma’s een bijdrage kunnen leveren aan de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Als de uitkomsten worden gezien als hypothesen, bieden ze de deelnemer de gelegenheid eventueel samen met een deskundige, een collega of een leidinggevende te reflecteren op het eigen handelen. Ook teams kunnen met de resultaten van een stijlenprogramma een goed gesprek voeren over ieders persoonlijk leiderschap of het functioneren van het team. En ook al klopt er geen snars van het verhaal, toch is er, vooral door het goede gesprek, een effect op het bewustzijn. Na een goed gesprek over de leiderschapsstijl of het functioneren van het team, gaan mensen beter letten op hun eigen gedrag en soms past men het gedrag als vanzelf aan. Een goed gesprek is altijd zinvol.

Ook moet rekening gehouden worden met minder goede, onbedoelde effecten:

  • Een onbedoeld effect, dat veel voorkomt, is dat leidinggevenden en medewerkers elkaar vastpinnen op één persoonlijkheidstype, ‘hij is ook zo blauw!’. Daarmee wordt gedrag van individuen niet alleen verklaard en begrepen, maar ook zodanig vastgezet dat het een belemmering vormt voor de verdere ontwikkeling van het individu.
  • De persoonlijkheidstypen hebben vaak tegengestelde oriëntaties. De testen gaan over polariteiten, X of Y, terwijl in de praktijk blijkt dat de integratie van polariteiten het meest effectieve gedrag oplevert.
  • Leidinggevenden die hun medewerkers willen begrijpen aan de hand van een assessment kunnen juist het tegenovergestelde bereiken, omdat de testen daarvoor te onbetrouwbare informatie geven. Een leidinggevende leert de medewerker pas echt beter begrijpen door te letten op wat de medewerker doet en zegt, door vragen te stellen en regelmatig een goed gesprek met de medewerker te hebben.

Conclusie

Een assessment kan een hulpmiddel zijn, vooral voor reflectie en het verhogen van het zelfbewustzijn, maar daar hoort dan wel een goed gesprek bij over de hypothesen. Kijk er niet raar van op als de zogenaamde ‘zachte’ types in de praktijk meedogenloze sadisten blijken en ‘koude’ saneerder in de dagelijkse omgang heel aardige, zorgzame mensen.

Toch een stijlenprogramma voor een goed gesprek over leiderschap?

Mail / bel 052 245 11 28 en we helpen je met een passend programma