052 - 245 11 28

Edgar Schein, Robert Fritz en Aart-Masters in Organisatieadvies

Auteur: Aart Pijl

Edgar Schein, wereldwijd de beste in organisatieadvies

Edgar Schein

In organisatieadvies of process consulting zoals hij dat noemt, is Edgar Schein voor mij de beste. Iedereen die serieus heeft doorgeleerd in organisatieadvies, zal zijn eigen favoriete topconsultant hebben, maar voor mij zal hij altijd bovenaan staan. Edgar Schein is een toponderzoeker, zowel aan Harvard University als het MIT in Boston, en in staat zijn kennis op een geweldig open en heldere manier over te dragen.

Een week werken met Ed

Het was voor mij dan ook een fantastische ervaring om een week met deze man op te mogen trekken in klein gezelschap. Onze eerste ontmoeting was ’s morgen om 8.00 uur ergens op Cape Cod. In korte broek en t-shirt verscheen toen een energieke 75+er, die zijn eerste potje tennis al had gewonnen. We hadden al snel een interessant gesprek vanwege een gemeenschappelijke klant DEC en door zijn bewondering voor de Nederlandse collega’s Geert Hofstede en Fons Trompenaars.

In most organizational change efforts, it is much easier to draw on the strengths of the culture than to overcome the constraints by changing the culture

Edgar Scheinn

De man stikt van de verhalen over al zijn wetenschappelijk werk, maar vooral ook persoonlijke verhalen over zijn eigen ervaringen als consultant. Ik was bijv. verrast toen hij openlijk vertelde over zijn worsteling met NTL-trainers, die werkten in de lijn van de T-groups van Kurt Lewin. Deze trainers begeleidden een groep in een bedrijf. Edgar Schein was deelnemer, terwijl hij zelf alles wist over groepsdynamica en teamwerk. Het was toch heel anders om deelnemer te zijn dan trainer.

Quality management

Een anekdote die hij vertelde over culturen en communicatie: Een Amerikaans bedrijf bestelde in Japan onderdelen voor computers. De Amerikanen maakten duidelijk dat ze verwachtten dat 1% van de onderdelen defect zou zijn, dus ze bestelden 1% extra. De Japanse firma leverde 100% goede onderdelen en deden er een los doosje bij met 1% defecte onderdelen, om de Amerikanen van dienst te zijn.

Cultuur en veranderen

Als het om cultuurverandering gaat hebben we een paar hoofdlijnen gemeen. Niet eerder was er iemand die dat zo expliciet en helder kon formuleren:

  • Als je de cultuur wilt begrijpen, ga terug naar de oorsprong van het bedrijf, naar de oprichter. Daar vind je vaak een verklaring voor waarom de dingen gaan zoals ze nu gaan.
  • Wees zeer spaarzaam met ‘cultuurverandering’. Welke andere mogelijkheden heb je nog meer om tot verbeteringen te komen? Als je met je vingers aan de cultuur van een bedrijf zit, kan je het bedrijf zodanig in de ‘ziel’ raken, dat dat het einde van het bedrijf kan betekenen.

 

Robert Fritz, leermeester in organisatieadvies

Robert Fritz

Creatieve consultant componist

Robert Fritz, één van mijn helden, is een multitalent. Hij studeerde ‘music composition and theater’, is componist, maar ook filmer, schrijver en een uitstekende consultant, werkzaam voor de grote bedrijven in de wereld. Het meest is hij bekend om zijn boeken ‘The path of least resistance’ en ‘Creating’ die hij al op jeugdige leeftijd schreef. Nog steeds zijn het lezenswaardige boeken en inmiddels ook vertaald in het Nederlands. Samen met Peter Senge, schrijver van de boeken ‘De vijfde discipline’ en ‘Presence’, werkte hij op een klein adviesbureau en inmiddels al jaren zelfstandig organisatieadviseur, trainer en coach.

Robert is een kunstzinnig consultant. Interessant is dat hij onderzoek deed naar het creatieproces van kunstenaars. Zijn ideeën over creativiteit komen niet voort uit de psychologie maar uit de praktijk van de kunsten. Zijn focus ligt daardoor meer op ‘het creëren’ dan op ‘het oplossen van problemen’ zoals bij veel goeroes in creativiteit.

Spanning en conflict

Ook interessant is dat hij sterk denkt in termen van structuren. Kunstenaars lijken misschien wel vrij en vooral associatief te werken, maar vergeet niet dat onder de meeste kunstwerken een stevige structuur, een concept, ligt. Robert heeft bijvoorbeeld eens de onderliggende structuur van een gedicht op indrukkende wijze voor me tevoorschijn getoverd.

If you limit your choices only to what seems possible or reasonable, you disconnect yourself from what you truly want, and all that is left is a compromise

Robert Fritz

In organisaties onderscheidt hij twee dominante dynamische basisstructuren, die van de structurele spanning en die van het structurele conflict. Een structurele spanning is een creatieve spanning, die mensen aantrekt, voortgang creëert, zoals een auto vooruit gaat als je gas geeft.

Het structurele conflict vergelijkt hij met een schommelstoel, die steeds weer op hetzelfde punt uitkomt. Het is een patroon, oscilleren, waarbij dezelfde oplossing steeds weer opnieuw opduikt. Eerst doen we dit, dan doen we dat, en dan doen we dit weer. Je hebt honger, je gaat eten, je krijgt overgewicht, je gaat op dieet, je krijgt honger….

Wat is de onderliggende structuur van de organisatie verandering? Lijkt die meer op de schommelstoel of meer op die van de auto? En als het de schommelstoel is, wat gaan we er dan aan doen om vooruitgang te boeken?

At first, I am giving energy to the creation, but later the creation seems to be giving energy to me.

Robert Fritz

Feiten en denken

Naast zijn prachtige beelden van de auto en de schommelstoel ben ik hem dankbaar voor zijn bijna obsessieve aandacht voor feiten. Hij leerde me hoe makkelijk theorieën, ideeën, concepten, oordelen en ervaringen je blik vertroebelen en je vaak verhinderen om bij de feiten te blijven. Bij iedere uitstap naar mijn ‘denken’ werd ik gedwongen me tot mijn feitelijke waarnemingen te beperken. Managementtheorieën geven vooral stof tot denken en praten, praten, praten, maar veranderen de realiteit niet. Ze leiden alleen maar af van waar het werkelijk over moet gaan: wat gebeurt er en wat zou er moeten gebeuren?

Miskent talent

Als ‘the couple from Holland’ zijn we een aantal keren bij hem in Vermont geweest en we voelden ons altijd erg welkom. We sliepen in de master bedroom, kregen 3x per dag een geweldige en supergezonde maaltijd voorgeschoteld door een professionele kok en genoten van de geweldige muziek waarmee hij ons wekte. Zijn manier van ‘structural consulting’ heeft een vaste plek in ons repertoire en ik ben er blij mee. Bij vakbroeders en –zusters is hij een beetje een miskent talent gebleven. De grote doorbraak is nooit gekomen. Ik had het hem wel gegund en het zou recht doen aan de betekenis van zijn originele ideeën.

 

Organisatieadvies van Judy Hale: High Performance Technology

Judith Hale

Een paar dagen brachten we door door met Judith Hale, voormalig President en lifelong member of the International Society of Performance Improvement (ISPI). Ze is een zeer ervaren organisatieadviesur op het gebied van Human Performance Technology. Een aantal boeken staan op haar naam: ‘Performance Based Evaluation’ en ‘Performance Based Certification’. Mijn favoriet is ‘Performance Consultant’s Field Book’.

Human Performance

HPT staat voor een systematische manier van werken aan verbetering van prestaties. Het is de Human PT, en men gaat ervan uit het gedrag van mensen betere prestaties mogelijk maakt. De HPT-beweging heeft een uitgebreide werkwijze ontwikkeld voor organisatieadviseurs om uiteindelijk op een kostenefficiënte manier gedrag van mensen te beïnvloeden. HPT staat garant voor een goede analyse van de performance, van oorzaken van onderprestatie en een goede methode voor de selectie van interventies op individuen, een team of de hele organisatie om uiteindelijke tot de gewenste verbetering te komen. Uitgangspunt bij al deze analyses en onderzoeken is dat men de hele organisatie meeneemt. De praktijk toont aan dat prestatieproblemen zich zelden geïsoleerd binnen één afdeling of team voordoen. Daarbij wordt alles zoveel mogelijk gekwantificeerd: de kosten van de huidige manier van werken, de investeringen en de opbrengsten.

Niet de oorzaak, wel de schuld

Het klinkt vrij technisch, en dat is het ook. Toch gaat het gelijk op met een groot respect voor mensen, vooral voor de mensen op de werkvloer, die meestal niet de primaire veroorzakers zijn van problemen, maar daar meestal wel de schuld van krijgen. Nu begrijp je waarom deze beweging ons zo aanspreekt.

We volgden trainingen bij Judith en verdiepten ons verder in de HPT. Als lid van ISPI bezochten we o.a. de grotere conferenties. Dat werd een ontdekking van een schat aan zeer bruikbare kennis, methoden en technieken, met een verrassend degelijke wetenschappelijke basis, die we in ons vakgebied niet zo heel veel tegenkomen.

Geen business case

HPT is in Nederland niet zo doorgedrongen. Zelden hebben we een opdracht waar een klant het hele traject van HPT wil. Jammer want een goede analyse van verliezen, investeringen en opbrengsten is een legitimering van het werk van organisatieadviseurs.

Grote bewondering hebben we voor Judith, als solo-flyer en één van de boegbeelden van HPT. Ze is lekker praktisch, werkt met hart en ziel en als je haar spreekt zal ze je zeker vertellen dat er veel te snel een oplossing gezocht wordt in training en coaching. Ze is ervan overtuigd dat je met een goede analyse verder komt, o.a. tot betere, efficiëntere maar vooral ook goedkopere interventies voor prestatieverbetering. Daar zijn we het heel erg over eens.

 

Organisatieadvies, leiderschap en Emotionele intelligentie: schokkende cijfers van Richard Boyatzis

Richard Boyatzis

Richard Boyatzis is de belangrijke professor achter Daniel Goleman. Boyatzis is de wetenschapper op het gebied van leiderschap en emotionele intelligentie, Goleman is vooral als schrijver en wetenschapsjournalist, beroemd geworden met zijn bestseller ‘Emotionele Intelligentie’. Met Boyatzis hebben we een tijdje op mogen trekken en zo maakten we persoonlijk kennis met zijn ervaringen en de resultaten van zijn onderzoek.

Feiten

Een paar schokkende cijfers uit zijn onderzoek:

  • 50% van de leiders in organisaties heeft geen aantoonbare toegevoegde waarde.
  • 20%, heeft wel toegevoegde waarde, maar beschikt als leider slechts over 1 competentie. De bijdrage is dus maar zeer beperkt, en zeker niet als leider.
  • 43% van de leiders beschikt niet over de benodigde leiderschapsvaardigheden.

Ondanks bovenstaande: 90% van de leiders denkt dat hij tot de top 10% van leiders hoort.

Toegevoegde waarde

Echte leiders staan voor de continuïteit van hun organisatie(-onderdeel), en zijn dus niet alleen gericht op korte termijn financieel succes. Volgens Boyatzis levert een ‘echte leider’ in principe toegevoegde waarde op 5 dimensies. nl. op:

  • de financiële dimensie, de bijdrage aan de winst
  • de fysieke dimensie, de werk/leefomgeving (systemen, materialen, kantoren e.d.)
  • de intellectuele dimensie, denkkracht
  • de sociale dimensie, een bijdrage aan de samenleving
  • de menselijk dimensie, een bijdrage aan het welzijn en de ontwikkeling van mensen

De toegevoegde waarde van een leider evalueer je bij voorkeur dus iedere 2 jaar op bovenstaande 5 dimensies. Heeft deze manager op alle 5 dimensies werkelijk bijgedragen aan de duurzame ontwikkeling van deze organisatie?

De boemerang komt altijd terug

In de VS blijkt dat veel leiders deze evaluatie niet goed doorstaan. Daar hebben organisaties dus last van, maar dat hoeft niet meteen desastreus te zijn, zeker niet als de organisatie opereert in een bloeiende markt, met een grote vraag. Hoe weinig het management ook bijdraagt, de winsten komen er dan toch wel. Boyatzis beweert dat het soms wel 20 jaar kan duren, voordat het gebrek aan leiderschap goed duidelijk wordt. Hij heeft daar meerdere voorbeelden bij, o.a. in de auto industrie in de VS. Jarenlang kochten Amerikanen auto’s van Ford, General Motors en Chrysler. De fabrieken draaiden grote winsten, het management hoefde er niet veel voor te doen, en eigenlijk deden ze dat ook niet. Toen de Japanners sneller, betere en goedkopere auto’s gingen produceren, hadden de leiders in de VS niet ineens de vaardigheden en ervaring daar een goed antwoord op te formuleren.

Een kanttekening bij de cijfers van Boyatzis: hij deed onderzoek in de VS. Hier gaat het natuurlijk allemaal heel anders……

 

Josh Freedman: organisatieadvies met emotionele intelligentie als aangrijpingspunt

Josh Freedman

Is die hype dan nog niet voorbij? Nee, voor ons zeker niet. Ook niet voor de EQ-professionals die in 100 landen op 5 continenten nog steeds bezig zijn om vooral in het onderwijs het verschil te maken. Emoties hebben grote invloed op de sociale en cognitieve ontwikkeling van kinderen, en het is fantastisch dat daar aandacht voor is. Emoties doen veel met mensen en hebben bijv. ook een grote invloed op het functioneren van organisaties. Denk eens aan al die beslissingen, gedreven door emoties. Met de kennis die we nu hebben over het functioneren van de hersenen weten we ook zeker dat emoties veel vaker een rol spelen dan we eigenlijk willen. Ook dat emoties meestal nog onbewust een rol spelen ook, dan heb je er helemaal geen invloed op. Het is een groot en breed onderzoeksgebied, waar steeds weer nieuwe kennis beschikbaar komt, en wij blijven geïnteresseerd.

6-Seconds

Josh Freeman is de man die helemaal thuis is in de wereld van EQ. Hij beschikt over ongelooflijk veel kennis en maakt deze praktisch beschikbaar. Zijn bedrijf heet 6-Seconds. De hersenen hebben 6 seconden ‘bedenktijd’ nodig om de eerste emotionele reactie af te wenden. In Nederland zeggen we dat je eerst tot 10 seconden moet tellen, ruim voldoende dus. Josh woont in Californië en toen hij in Portugal was hebben we een week met hem mogen werken en veel van hem geleerd.

EQ

Josh is in staat om theorie en onderzoeksresultaten om te zetten in praktische tools en handelen. Bij emotionele intelligentie denk je gauw aan individuen die snel boos worden of in tranen uitbarsten en daar meer controle over willen/moeten krijgen. Hij zet EQ vooral in voor het verbeteren van prestaties en het verbeteren van de werkrelaties. De bazen vinden de prestaties belangrijk, medewerkers vinden het belangrijk dat ze goed overweg kunnen met hun bazen en hun collega’s. In dat kader werkt Josh veel met grote organisaties als de Wereldbank, Microsoft, Fedex, maar ook met leiderschapsteams voor de US Navy en US Marine Corps. Zijn boeken ‘Inside Change’ en ‘@ heart of leadership’, zijn zeer de moeite waard.

If we’re going to call ourselves leaders, we need to be worthy of following

Josh Freedman

We hebben aanpakken en ervaringen uitgewisseld en vergeleken op resultaat. De theorieën van Richard Boyatzis en Daniel Goleman besproken en uitgediept, en uitgebreid gediscussieerd over de psychometrische assessments. Natuurlijk zijn er vragenlijsten ontwikkeld waarmee je de Emotionele Intelligentie van mensen kunt meten, voorafgaand aan een interventie en na een interventie. Hij probeert de resultaten meetbaar te maken. Persoonlijk ben ik er niet zo’n fan van, lees maar mijn artikel over persoonlijke stijlen. Veel vragenlijsten kloppen niet en zijn zo makkelijk te manipuleren, het is moeilijk te geloven dat deze vragenlijsten daar een uitzondering op zijn.

Inmiddels zijn we gecertificeerde EQ-ers, en je kunt erop rekenen dat EQ een geïntegreerd onderdeel is van onze programma’s en aanpakken.

 

Organisatieadvies en creativiteit: Win Wenger, op de grens van intelligent en gek

Win Wnger

Win Wenger is een creativiteitsgoeroe van het inhoudelijke soort. Professor Wenger, inmiddels met emeritaat, heeft 55 boeken gepubliceerd, met name over hoe wetenschappelijke ontdekkingen te doen en hoe te werken aan technische innovaties. Mijn favoriete boek is ‘The Einstein Factor’ dat gaat over de vraag hoe je je eigen intelligentie kunt opvoeren. Het boek zit boordevol oefeningen om te spelen met je onderbewuste, bijv. door iets steeds weer los te laten en weer vast te pakken.

Kwaliteit aanboren

Win richt zich vooral op onderwijs en wetenschap. In 1970 startte hij het Project Renaissance, dat al meer dan 80 boeken en andere middelen op de markt bracht om leren makkelijker te maken en bij te dragen aan de kwaliteit van menselijke prestaties, mogelijkheden en ervaringen. Overtuigd van het feit dat mensen veel meer kunnen dan ze doen, is hij voortdurend op zoek naar manieren om die onvermoede kwaliteiten aan te boren en mensen te verleiden om zelf op zoek te gaan en ze ook in te zetten. Iedereen wil hij helpen om slimmer te worden en zoveel mogelijk gebruik te maken van waar ons brein toe in staat is.

Op Amazon krijgt zijn boek ‘De Einstein Factor’ goede, maar ook hele slechte recensies. Mijn ontmoetingen met hem maken het makkelijker hem te begrijpen. Het is heerlijk naar hem te luisteren, bij mij blijft dan veel meer hangen. Zoveel kennis en zoveel drive. Onder zijn persoonlijke invloed ben ik meer geneigd om zijn soms hele vreemde oefeningen te doen.

Ideeën noteren

Wat hij altijd verkondigt is om een aantekenboekje bij je te hebben en gedurende de dag aantekeningen te maken van ideeën die opduiken. In mijn gesprekken met hem haalt hij meerdere keren zijn boekje uit zijn zak om aantekeningen te maken. ‘Vanavond of morgen bestudeer ik mijn aantekeningen en beslis ik wat ermee te doen’. Nog steeds na een flinke wandeling op een eiland, met thee en appeltaart in een café, zie je Loes en mij dan ook altijd met een klein boekje de belangrijkste inzichten uit onze gesprekken noteren. Niet alles wat Win beweert spreekt me aan, maar het is vaak wel de moeite van het proberen waard.

Het beste zoeken

Het is een echte genius. Een maffe denker, een onderzoeker buiten alle grenzen, creatief en serieus bezig met de body-mind-wetenschap. Niet geïnteresseerd in WAT, vooral in HOE je processen vormgeeft voor onderzoek en innovatie, voor slimmer omgaan met wat ons brein te bieden heeft. Soms lukt het en komt hij tot geniale werkwijzen, soms ook niet. Hij wil zich niet neerleggen bij de dagelijkse werkelijkheid. Overtuigd van het bijna onbeperkte kunnen van de mensheid, kan hij niet berusten in het soms teleurstellende niveau van onze prestaties. Als we meer en beter kunnen, dan moeten we geen genoegen nemen met minder en zoeken naar manieren om het beste in ons boven te brengen.

 

Min Basadur: meester in strategisch organisatieadvies

Min Basadur

De gouden eieren staan in Japans management voor de belangrijkste strategische vraagstukken. Als je die vraagstukken aan kan pakken dan is de continuïteit gegarandeerd, de toekomst verzekerd. Hoewel… dan begint natuurlijk direct weer de zoektocht naar de volgende vragen, want duurzaamheid vraagt continue investering.

Wetenschap & creativiteit

Creativiteit heeft meer dan mijn warme belangstelling. Creativiteit is voor mij een bron van leven, en een noodzaak voor de continuïteit van onze klanten. Een ontmoeting met Min Basadur stond al lang op mijn lijstje en is eindelijk gelukt. Met deze man leg ik weer een flink stuk van mijn puzzel voor Change Company. Hij verbindt Change, Leiderschap, Teamwerk, Strategie en Bedrijfskunde met zijn wetenschap in Creativiteit.

Min Basadur was een professor in Organisation Behavior and Innovation aan de McMaster University in Ontario. Hij werkte in en met de grote bedrijven in Canada en de US als Procter & Gamble, Ford, Pepsico en Coca Cola aan strategische vraagstukken, sterk beïnvloed door het creativiteitswerk van Sid Parnes, een andere held van mij.

Feiten

Uit zijn onderzoek blijkt dat de top van bedrijven voor 65% bestaat uit mensen die beter zijn in het oplossen van vragen dan in het vinden van de juiste strategische vragen, en dat maakt dat het met veel bedrijven niet goed afloopt. Einstein zei al: ‘If I had an hour to solve a problem, and my life depended on the solution, I would spend the first 55 minutes determining the proper question to ask , for once I have found the proper question, I could solve the problem in five minutes’.

Wat is het vraagstuk

In de directies van onze bedrijven blijken ook nog eens steeds minder mensen te zitten die goed zijn in het zoeken naar het juiste vraagstuk. De snelle probleemoplossers selecteren liever meer van hetzelfde. Het ziet er actief uit zo’n directie: veel brandjes blussen, nieuwe projecten starten, herstellen van mislukte acties en steeds weer een herijking van de strategische visie. Ook op andere niveaus wordt meer van hetzelfde geselecteerd en dat lijkt dan actief en proactief, maar langzaam maar zeker kachelt zo’n organisatie achteruit. Het kan wel 20 jaar duren voor een uiterst succesvolle organisatie zo aan zijn einde komt.

Steeds nieuwe problemen vinden

Naast een continue zoektocht naar de gouden eieren is het noodzakelijk dat de hele organisatie makkelijk nieuwe ideeën accepteert. Dat alles vraagt om leiderschap met verbeelding, en een mentaliteit in de hele organisatie die niet wacht tot een probleem ontstaat, maar die constant ‘problemen’ vindt.

Wat een cadeau om iemand te treffen die wetenschap, business en creativiteit zo heeft geïntegreerd en bereid was zijn kennis en instrumentarium te delen.

 

 

 

 

 

 

Meesurfen op de kennis en ervaring van Aart Pijl?

Mail / bel 052 245 11 28, leg je vraagstuk voor en merk direct wat we voor je kunnen betekenen