Organisatie verandering met Robert Fritz als leermeester

Hieronder staan twee citaten van Robert Fritz, één van mijn helden, een multitalent. Hij studeerde ‘music composition and theater’, is componist, maar ook filmer, schrijver en een uitstekende consultant werkzaam voor de grote bedrijven in de wereld. Het meest is hij bekend om zijn boeken ‘The path of least resistance’ en ‘Creating’ die hij al op jeugdige leeftijd schreef. Nog steeds zijn het lezenswaardige werken en inmiddels vertaald in het Nederlands. Samen met Peter Senge, (van ‘De vijfde discipline’), werkte hij op een klein adviesbureau en nu al jaren zelfstandig.

“In het begin geef je energie aan je creatie, maar gaandeweg geeft je creatie energie aan jou.”

“Wanneer je je keuzes beperkt tot wat je denkt dat redelijk of mogelijk is, verbreek je de mogelijkheid met wat je echt wilt. Wat dan overblijft is slechts een compromis.”

Robert is een kunstzinnig consultant. Interessant is dat hij onderzoek deed naar het creatieproces van kunstenaars. Zijn ideeën over creativiteit komen niet voort uit de psychologie maar uit de praktijk van de kunsten. Zijn focus ligt daardoor meer op ‘het creëren’ dan op ‘het oplossen van problemen’. Daarmee onderscheidt hij zich van de meeste goeroes in de creativiteit, die zich vooral richten op die problemen.

Ook interessant is dat hij sterk denkt in termen van structuren. Kunstenaars lijken misschien wel vrij en vooral associatief te werken, maar vergeet niet dat onder de meeste kunstwerken een stevige structuur (concept) ligt. Robert heeft bijvoorbeeld eens op een prachtige en zeer deskundige wijze, de onderliggende structuur van een gedicht voor me tevoorschijn getoverd. Die structuur was bepalend voor de kracht.

In organisaties onderscheidt hij twee dominante dynamische basisstructuren, die van de structurele spanning en die van het structurele conflict. Een structurele spanning is een creatieve spanning, die mensen aantrekt, creëert vooruitgang, zoals een auto vooruit gaat als je gas geeft. Het structurele conflict vergelijkt hij met een schommelstoel, die steeds weer op hetzelfde punt uitkomt. Het is een patroon waarbij dezelfde oplossing steeds weer opnieuw opduikt (oscilleren). Eerst doen we dit, dan doen we dat, en dan doen we dit weer. Je hebt honger, je gaat eten, je krijgt overgewicht, je gaat op dieet, je krijgt honger….

Wat is de onderliggende structuur van de organisatie verandering? Lijkt die meer op de schommelstoel of de auto? En als het meer op de schommelstoel lijkt, wat gaan we er dan aan doen om daar voortgang in te krijgen?

Naast zijn prachtige beelden van de auto en de schommelstoel ben ik hem dankbaar voor zijn bijna obsessieve aandacht voor feiten. Hij leerde me hoe makkelijk theorieën, ideeën, concepten, oordelen en ervaringen je blik vertroebelen en vaak verhinderen om bij de feiten te blijven. Bij iedere uitstap naar mijn ‘denken’ werd ik gedwongen me tot mijn feitelijke waarnemingen te beperken. Management theorieën geven vooral stof tot denken en praten, praten, praten, maar veranderen de realiteit niet. Ze leiden alleen maar af van waar het werkelijk over moet gaan: wat gebeurt er en wat zou er moeten gebeuren?

Als ‘the couple from Holland’ zijn we een aantal keren bij hem in Vermont geweest en we voelden ons altijd erg welkom. We sliepen in de master bedroom, kregen 3x per dag een geweldige en supergezonde maaltijd voorgeschoteld door een professionele kok en genoten van de geweldige muziek waarmee hij ons wekte. Zijn manier van ‘structural consulting’ heeft een vaste plek in mijn repertoire en ik ben er blij mee. Bij vakbroeders en -zusters is hij een beetje een miskent talent gebleven. De grote doorbraak is nooit gekomen. Ik had het hem wel gegund en het zou recht doen aan de betekenis van zijn originele ideeën.

Lees onze artikelen over organisatie verandering.