052 - 245 11 28

Visie en leiderschap

Auteur: Loes Bon

Visie nodig?

Een visie is niet echt nodig als het goed gaat. Zonder externe bedreigingen, met tevreden medewerkers én een groeiende winst, doen veel directeuren het prima. Dan redden ze het goed met hun managementkwaliteiten. Veel bedrijven kennen een langere periode van groei en winst en continueren hun koers. Op het moment dat de recessie zijn intrede deed, zijn veel directeuren aangesproken op hun echte toegevoegde waarde: een visie op de toekomst van de organisatie. Als het niet goed gaat komt het op leiderschap aan en dan is het onvoldoende om een aantal dagen met het managementteam op de hei te gaan zitten.

Een andere horizon

Ontwikkelingen in de markt, de economie, maar ook interne verschillen van mening over de koers van de organisatie kunnen leiden tot stress, onzekerheid en soms crisis. Het ziekteverzuim loopt op, budgetten worden overschreden en veel tijd en energie gaan verloren in onderlinge strijd en weerstand tegen de leiding. Als de last te groot wordt, ontstaat de roep om de ‘sterke leider’: iemand met een heldere visie op de toekomst, een visie die richting geeft aan het dagelijks handelen. Als medewerkers naar de toekomst kijken zien zij niet verder dan de horizon. Het is de taak van de leider om op die horizon te gaan staan en vanaf dat punt verder te kijken. De horizon van de leider ligt dan veel verder. Dat is dan een beeld om te delen, samen te verkennen en te vertalen in een visie. Veel directeuren geloven ook in de behoefte aan een visie.

De directeur geeft leiding aan de ontwikkeling van de visie en is persoonlijk gecommitteerd

Uit onderzoek blijkt ook dat het hebben van een visie daadwerkelijk positieve gevolgen heeft voor een organisatie. Maar het blijkt niet eenvoudig een goede visie te ontwikkelen. Misschien dat daarom 94% van de directeuren zich niet comfortabel voelen bij dit thema.

Waar gaat een ‘nieuwe’ visie over?

Een ‘nieuwe’ visie betreft meestal:

  • Een innovatie van een product of dienst. Bijvoorbeeld: een farmaceutisch bedrijf ontwikkelt een nieuw medicijn.
  • De transformatie van het bedrijf. Bijvoorbeeld: een softwarebedrijf ontwikkelt zich tot een bedrijf dat adviseert in de ontwikkeling van websites en e-business.
  • Een bijdrage willen leveren aan de gemeenschap. Bijvoorbeeld: een cateringbedrijf in een bedrijfsrestaurant wil bijdragen aan de gezondheid van hun klanten en geeft informatie over de producten die ze aanbieden en passen hun prijsstelling aan (gezonde producten zijn goedkoper dan niet-gezonde producten).
  • Een bijdrage willen leveren aan de werknemers. Bijvoorbeeld: een kringloopbedrijf wordt meer een reïntegratiebedrijf, om mensen te helpen die moeilijk aan het werk kunnen komen.

Hoe komt een leider aan een visie?

Voor veel mensen is het vanzelfsprekend dat een leider een visie heeft. Maar die komt niet zomaar aanwaaien. Het komt vaak voor dat niet direct duidelijk is wat de koers van het bedrijf zou moeten zijn. Teveel zaken spelen tegelijkertijd, zowel intern als extern. Dan moet echt gewerkt worden aan een visie. Het proces om te komen tot een visie vindt altijd plaats onder de leiding van de directeur.

Het proces van visie-ontwikkeling kent tenminste twee fasen, namelijk:

  1. De fase van de oriëntatie/divergentie.
  2. De fase van de convergentie.

In de fase van de oriëntatie is het van belang dat de directeur een brede kennisbasis opbouwt. Ga in gesprek met specialisten en managers uit eigen huis, met klanten, collega’s, maar ook externe deskundigen op verschillende gebieden. Organiseer bijeenkomsten waarin meerdere deskundigen met elkaar in gesprek gaan aan de hand van de belangrijke vragen die spelen. Trek erop uit, kijk in het buitenland, bij vergelijkbare branches en organisaties. Bestudeer alle beschikbare data, laat mooie overzichten maken van alle relevante gegevens die maar beschikbaar zijn. Verzamel niet alleen feiten, maar ook ideeën over het heden, verleden en toekomst. Hiervoor zijn alle soorten van werkvormen en methodieken bekend. Laat je daarbij ondersteunen, zodat je de juiste vraagstukken op tafel en deskundigheid aan tafel hebt, en dat je als directeur vrij mee kan praten en denken.

Visie: niet zonder frustratie

Het is de verantwoordelijkheid van een directie om te erkennen dat een visie nodig is en de regie te nemen over deze fase van informatieverzameling en het ontwikkelen van mogelijke richtingen. In de convergerende fase heeft een directeur de verantwoordelijkheid om uiteindelijk de keuze voor de visie te maken. Ook in deze fase is het verstandig serieuze gesprekspartners te selecteren en te raadplegen, maar uiteindelijk is de nieuwe visie een directiebesluit.

De druk op de leider is vaak groot om een visie te hebben, en de leider moet weten dat het ontwikkelen van een visie een vaak ingewikkeld en ingrijpend proces is. Het is geen rekenkundige bezigheid. Kille cijfers en woorden zijn onvoldoende. Het gaat erom dat de leider echte keuzen maakt. Daarbij spelen het gevoel, de intuïtie, het hart ook een belangrijke rol. Een visie zonder persoonlijk commitment van de directeur gaat niet werken. Een directeur moet persoonlijk over overtuigd zijn van de juistheid en de haalbaarheid van de visie om deze succesvol uit te kunnen dragen.

Het is een proces van frustratie, verwarring, stoppen en opnieuw beginnen

Een dergelijk proces blijkt zich in de praktijk te kenmerken door frustraties, stoppen, opnieuw beginnen en veel verwarring. Het is een proces dat tijd en energie kost. En dat mag ook, want de consequenties kunnen enorm zijn.

De goudvis en drie communicatiesystemen

De visie waar met hart en ziel voor gekozen is, zal de leider dan ook geloofwaardig uitdragen. Dat is verschrikkelijk belangrijk, geloofwaardigheid. Medewerkers letten namelijk nogal op hun leiders. Een directeur is voor hen als een vis in een vissenkom. Alles wat een leider doet is voor iedereen vanuit alle hoeken van de organisatie zichtbaar en het gedrag wordt uitvergroot omdat het glas werkt als een vergrootglas. Omdat het voor medewerkers zo belangrijk is wat er aan de top gebeurt wordt iedere mogelijk relevante waarneming direct via de tam-tam gedeeld.

Gedrag is voor hen veel belangrijker dan een geschreven of uitgesproken visie. Daarom toetsen medewerkers het dagelijkse gedrag van de leiders aan de tekst over de nieuwe visie. Als gedrag en tekst niet overeenkomen, dan geloven medewerkers het dagelijkse gedrag en vergeten ze de visie direct. Zonder dat medewerkers zich er bewust van zijn koppelen zij namelijk de drie communicatiesystemen waarmee zij geïnformeerd worden over wat de leider werkelijk wil:

  • Dat wat de leider zegt wat hij wil: de gesproken en geschreven visie.
  • Dat wat de leider zelf doet: het gedrag van de leider, wat keurt hij goed/af.
  • De ondersteunende systemen die de leider handhaaft/introduceert, zoals de beoordelingssystemen, promotiesystemen e.d.

Deze drie systemen moeten congruent zijn. Als dat niet het geval is, dan blijkt de boodschap via het gedrag vele malen sterker dan de boodschap via de gesproken en geschreven teksten.

Omzetten in gedrag – uitstralen

Omdat medewerkers speciale aandacht hebben voor het gedrag van de leider, is het dus belangrijk dat de leider de visie zelf ontwikkelt. Naast het uitdragen van de visie in tekst, is het ook noodzakelijk te verkennen wat congruent gedrag is in de top. Leiders weten wat de consequenties zijn van hun visie en wat voor concreet gedrag dat dan vraagt. Dat kunnen ze laten zien, zodat iedereen er een voorbeeld aan kan nemen en ook weet dat iedereen weet dat ze het werkelijk menen.

Een consultancybedrijf met jarenlange ervaring, een goede vaste klantenkring, en met toenemende concurrentie, ontwikkelde een visie om de positie in de markt te versterken. Grote groepen consultants spraken over hun eigen bedrijf en kwamen tot de conclusie dat het bedrijf zich als een innovatief en creatief bedrijf in de markt moest zetten. De visie is nooit gerealiseerd en was binnen een half jaar zelfs verdwenen. De directeur bleef vooral het degelijke, door klanten goed gewaardeerde, werk belonen en honoreerde nog steeds de aanvragen voor de bekende en vertrouwde opleidingen. De directeur had niet met zijn hart gekozen voor een wijziging in de koers.

Zelf doorleven en doen

Een leider verstaat de kunst van delegeren. Maar de ontwikkeling van de visie delegeert een leider nooit, niet aan interne stafafdelingen en niet aan externen. Het getuigt pas echt van leiderschap als de leider het proces persoonlijk aangaat. Als de leider zichzelf de onvermijdelijke verwarring en frustraties toestaat die bij echt moeilijke keuzen in het leven horen.

Er is een verhaal over een vader en een moeder die hun zoon bij (de Indiase leraar) Mahatma Gandhi brachten. ‘Hij eet veel te veel suiker’, klaagden zij, ‘Kunt u hem niet vertellen dat hij ermee moet stoppen’. Gandhi dacht even na en zei: ‘Breng hem over drie dagen bij mij terug’. Drie dagen later kwamen zij terug met hun zoon. Gandhi keek hem aan en zei: ‘Je moet geen suiker meer eten, want dat is niet goed voor je.’ De ouders keken Gandhi verbaasd aan. ‘Waarom heeft u hem dat drie dagen geleden niet gezegd?’ vroegen zij hem. ‘Omdat ik eerst zelf moest stoppen met het eten van suiker’ antwoordde Gandhi.

Op zoek naar hulp bij de ontwikkeling of realisatie van de visie?

Mail / bel 052 245 11 28 en merk al snel of onze werkwijze je aanspreekt