052 - 245 11 28

De energie van weerstand mobiliseren

Auteur: Aart Pijl

Weerstand vs het verleden

Directeuren richten zich op de toekomst, dat is hun taak. Het verleden is voor hen persoonlijk weinig interessant. Maar als zij hun ideeën willen realiseren, worden zij er wel mee geconfronteerd. Weerstand van medewerkers is meestal gekoppeld aan het verleden. Veel veranderaars kiezen ervoor alle energie te richten op de toekomst. Ze richten zich op de noodzaak van de verandering en het aantrekkelijk maken van het toekomstperspectief. Een enkeling maakt de keuze een uitstap te maken naar het verleden om de energie van de weerstand te mobiliseren. Met succes!

Het verleden speelt nu

Veel medewerkers in organisaties baseren hun huidige gedrag op ervaringen uit het verleden. Eerdere beslissingen bepalen de patronen voor het dagelijks handelen. Deze patronen geven stabiliteit, herkenbaarheid, vertrouwen en voorspelbaarheid. Met deze patronen is het bedrijf geworden wat het is. Misschien zijn ze niet meer effectief. Misschien passen ze niet meer bij de situatie van dit moment. Maar er was een reden om het zo te doen. Medewerkers zijn eraan gewend en ontlenen er een deel van hun identiteit aan.

Weerstand om het oude los te laten

Medewerkers hebben zich in dat verleden ontwikkeldOp het moment dat een directeur komt met een voorstel tot een pittige verandering van de organisatie, weet iedereen wat er gebeurt. Een grote groep medewerkers wil vasthouden aan het bestaande. Het is moeilijk het verleden los te laten. Zeker met een nieuwe directeur die niets weet van de geschiedenis van het bedrijf. Die niet weet hoe het allemaal zo gekomen is.

Geen aandacht voor dat verleden wordt ervaren als een ontkenning van het verleden. Het is misschien wat zwaar gezegd, maar het kan ervaren worden als een ontkenning van de identiteit van de medewerkers die zich in dat verleden heeft ontwikkeld. Als leiders in staat zijn het verleden te erkennen en een plaats te geven in het proces tot veranderen, dan helpt dat de medewerkers het oude los te laten en de overstap te maken naar de nieuwe situatie. Natuurlijk kost dat tijd. Maar die tijd haal je wel weer in door een verkorte doorlooptijd van het veranderingstraject.

Resultaten uit het verleden…..

Een veranderaar wil de verandering delen met medewerkers. Iedereen weet dat een zeker commitment nodig is, omdat je het samen moet doen. Daarom hebben medewerkers een plaats in het veranderingstraject, waar ze een serieuze inbreng hebben met hun kennis en ervaring. In het samen werken aan de toekomst, is de aandacht meestal eenzijdig gericht op die toekomst. Daarmee ontkennen veranderaars de betekenis die het verleden heeft voor de medewerkers,. Daarmee voeden ze de weerstand.

Veel veranderingen slagen niet echt, omdat men weer terugschiet in het ‘oude’ patroon. Iedere organisatie heeft een eigen, unieke geschiedenis, waaruit een uniek bedrijf is ontstaan. Vanuit de geschiedenis heeft een bedrijf op een zeker moment een bepaald evenwicht bereikt. Dat evenwicht blijkt behoorlijk sterk te zijn. Daarom is het belangrijk vanuit het verleden de bestaande patronen te leren kennen. Niet om te begrijpen, daarvoor zijn organisaties te ingewikkelde systemen, maar wel om er rekening mee te houden bij het ontwerp van de aanstaande verandering. Het collectieve geheugen van een organisatie kan voorzien in tips over goede voorwaarden én valkuilen voor de veranderingen in deze specifieke organisatie.

Erkenning en een beetje hulp

Door met de betrokkenen vanuit het verleden naar de toekomst te werken is de kans groot dat de weerstand afneemt. Soms ontstaat al direct commitment. Medewerkers zijn loyaler aan organisaties dan vaak wordt aangenomen. Hetzelfde verleden maakt dat het bedrijf ze aan het hart gaat. Met een beetje erkenning en hulp maak je het medewerkers makkelijk om serieus bij te dragen aan de kwaliteit van het toekomstplaatje én aan het ontwerp van het traject er naartoe.

Veranderaars ontkennen de betekenis die het verleden heeft voor medewerkers

Van verleden naar toekomst

Wat in het verleden is opgebouwd, leidt tot weerstand tegen veranderingWerk in bijeenkomsten met medewerkers en management van verleden naar toekomst. Omdat de leidinggevende vaak te zeer betrokken is, helpt het de bijeenkomst te laten leiden door een facilitator/adviseur die geen belang heeft bij de resultaten van de bijeenkomst.

Tijdens de bijeenkomst worden belangrijke momenten, personen, bijdragen van medewerkers gedeeld, successen, verhalen, producten en/of klanten herkend en erkend. Wat zijn de belangrijke verhalen? En van wanneer zijn deze verhalen? Welke perioden onderscheidt men en wat is de naam van iedere periode? En helemaal aan het begin: hoe is het bedrijf ontstaan? Wat zijn de goede tijden, en wat de slecht tijden geweest? Met dit soort vragen komt de kern van de cultuur van de organisatie in beeld, de bestaansbasis van de organisatie.

Op het moment dat een gemeenschappelijk beeld bestaat van het verleden, trekt men gezamenlijk lessen uit het verleden. Wat leren we over de toekomst? Hoe is het verleden is van invloed op die toekomst? Wat zijn de leidende principes voor de toekomst?

Ruimte en verbinding

Een dergelijke exercitie geeft niet alleen in psychologische zin ruimte aan individuele medewerkers om het verleden los te laten en mee te denken over de toekomst. De exercitie heeft ook een sterk verbindend effect. Alle betrokkenen krijgen een gemeenschappelijk beeld van het verleden. Vanuit dit gezamenlijk historisch perspectief kunnen ze beter samen kijken naar de mogelijkheden in de toekomst. De praktijk wijst uit dat medewerkers elkaar ook aanspreken met ‘dat was toen, we moeten nu verder’.

Ook heeft een dergelijke bijeenkomst een positieve invloed op de relatie tussen de medewerkers en de leidinggevende. Onder de leiding van de facilitator kan de leider een goede rol spelen, zowel inhoudelijk als procesmatig. Zo zal het vertrouwen van de medewerkers in deze leidinggevende toenemen. Door samen te leren van het verleden, werkt men makkelijker samen aan de toekomst. De samenwerking tussen leidinggevenden en medewerkers, of de samenwerking tussen verschillende groepen (bijvoorbeeld bij een fusie), komt hierdoor versneld in een volgende fase van ontwikkeling.

Het collectieve geheugen van een organisatie voorziet in tips over voorwaarden en valkuilen voor de verandering

Werken met weerstand

Managers zijn vaak geneigd te snel en te eenzijdig de aandacht te richten op de toekomst, zonder het verleden zichtbaar en bewust te maken, zodat het verleden onbewust en moeilijk grijpbaar, een negatieve rol speelt. Door het verleden te erkennen en een plek te geven in het veranderingstraject ontstaat een positievere houding ten opzicht van de toekomst en een sterkere samenwerking tussen betrokkenen. Ga niet uit van een blanco situatie. Als het om weerstand gaat speelt het verleden altijd een rol. Werk met de weerstand, niet door er tegen te duwen, dan wordt die alleen maar groter.

Dit artikel is geplaatst in het magazine van Banff Centre in Canada ‘Leadership Compass’ onder de titel ‘The Past – Driving Force for Change’

Hulp nodig om meerdere vormen van energie te mobiliseren?

Mail / bel 052 245 11 28 en ervaar direct of we de goede partner voor je zijn