Zonder externe bedreigingen, met tevreden medewerkers én een groeiende winst, zijn veel directeuren in staat hun functie goed te vervullen. Dan zijn het vooral de managementkwaliteiten waar men een beroep op doet.
Veel bedrijven kennen een langere periode van groei en winst en continueerden hun koers. Op het moment dat de recessie zijn intrede deed, zijn veel directeuren aangesproken op hun echte toegevoegde waarde: een visie op de toekomst van de organisatie. Dat is het moment waarop het op leiderschap aan komt en dan is het onvoldoende om een aantal dagen met een groepje mannen, met een loszittende stropdas, wat te stoeien met woorden op stukken papier.
Op de horizon staan
Ontwikkelingen in de markt, de economie, maar ook interne verschillen van mening over de koers van de organisatie kunnen leiden tot stress, onzekerheid en soms crisis. Het ziekteverzuim loopt op, budgetten worden overschreden en veel tijd en energie gaan verloren in onderlinge strijd en weerstand tegen de leiding. Als de last te groot wordt, ontstaat de roep om de ‘sterke leider’: iemand met een heldere visie op de toekomst; een visie die richting geeft aan het dagelijks handelen.
Als medewerkers naar de toekomst kijken zien zij niet verder dan de horizon. Het is de taak van de leider om op die horizon te gaan staan en vanaf dat punt verder te kijken. De horizon van de leider ligt dan veel verder. Dat wat de leider vanaf dat punt ziet kan hij vertellen en vertalen in een visie. Veel directeuren geloven in de behoefte aan een visie. Uit onderzoek blijkt ook dat het hebben van een visie daadwerkelijk positieve gevolgen heeft voor een organisatie. Maar het blijkt niet eenvoudig een goede visie te ontwikkelen. Misschien dat daarom 94% van de directeuren zich niet comfortabel voelen bij dit thema.
Hoe komt een leider aan een visie?
Een ‘nieuwe’ visie betreft meestal:
- Een innovatie van een product of dienst. Bijvoorbeeld: een farmaceutisch bedrijf ontwikkelt een nieuw medicijn.
- De transformatie van het bedrijf. Bijvoorbeeld: een softwarebedrijf ontwikkelt zich tot een bedrijf dat adviseert in de ontwikkeling van websites en e-business.
- Een bijdrage willen leveren aan de gemeenschap. Bijvoorbeeld: een cateringbedrijf in een bedrijfsrestaurant wil bijdragen aan de gezondheid van hun klanten en geeft informatie over de producten die ze aanbieden en passen hun prijsstelling aan (gezonde producten zijn goedkoper dan niet-gezonde producten).
- Een bijdrage willen leveren aan de werknemers. Bijvoorbeeld: een kringloopbedrijf wordt meer een reïntegratiebedrijf, om mensen te helpen die moeilijk aan het werk kunnen komen.
Het komt vaak voor dat niet direct duidelijk is wat de koers van het bedrijf zou moeten zijn. Teveel zaken spelen tegelijkertijd, zowel intern als extern. Dan moet echt gewerkt worden aan een visie. Het proces om te komen tot een visie vindt altijd plaats onder de leiding van de directeur.
Het proces van visie-ontwikkeling kent tenminste twee fasen, namelijk:
- De fase van de oriëntatie/divergentie.
- De fase van de convergentie.
In de fase van de oriëntatie is het van belang dat de directeur actoren met veel kennis en inzicht raadpleegt, zodat de feitelijke gegevens en ideeën over zowel het heden, verleden als toekomst, zoveel mogelijk duidelijk zijn. Hiervoor zijn allerlei werkvormen en methodieken bekend. Op het moment dat alle informatie bekend is draagt de directeur, in de convergerende fase, de verantwoordelijkheid voor de keuze.
De druk op de leider is vaak groot om een visie te hebben, en de leider moet weten dat het ontwikkelen van een visie een vaak ingewikkeld en ingrijpend proces is. Het is geen rekenkundige bezigheid. Kille cijfers en woorden zijn onvoldoende. Het gaat erom dat de leider echte keuzen maakt. Daarbij spelen het gevoel, de intuïtie, het hart ook een belangrijke rol. Een directeur moet persoonlijk gecommitteerd zijn aan de keuzen die hij maakt en persoonlijk overtuigd zijn van de juistheid en de haalbaarheid ervan. Een dergelijk proces blijkt zich in de praktijk te kenmerken door frustraties, stoppen, opnieuw beginnen en veel verwarring. Het is een proces dat tijd en veel energie kost. En dat mag ook, want de consequenties kunnen enorm zijn.
De goudvis en drie communicatiesystemen
Als de directeur dan een visie heeft, waar hij met hart en ziel in gelooft, dan is hij als leider ook in staat deze geloofwaardig uit te dragen. En het is belangrijk dat de leider geloofwaardig is. Het is namelijk zo dat medewerkers vaak veel aandacht hebben voor de directeur. Voor medewerkers is hij als een goudvis in een vissenkom. Het glas werkt daarbij als een vergrootglas. Omdat de aandacht van de medewerkers vooral uit gaat naar zijn gedrag, is het belangrijk dat het gedrag van de leider overeenkomst met de gesproken of geschreven visie. Als dat niet het geval is, dan deponeren de medewerkers deze visie direct in de virtuele prullenmand. Zonder dat medewerkers zich er bewust van zijn koppelen zij namelijk de drie communicatiesystemen waarmee zij geïnformeerd worden over wat de leider werkelijk wil:
- Dat wat de leider zegt wat hij wil: de gesproken en geschreven visie.
- Dat wat de leider zelf doet: het gedrag van de leider, wat keurt hij goed/af.
- De ondersteunende systemen die de leider handhaaft/introduceert, zoals de beoordelingssystemen, promotiesystemen e.d.
Deze drie systemen moeten congruent zijn. Als dat niet het geval is, dan blijkt de boodschap via het gedrag vele malen sterker dan de boodschap via de gesproken en geschreven teksten.
Omdat medewerkers speciale aandacht hebben voor het gedrag van de leider, is het dus belangrijk dat de leider de visie zelf ontwikkelt. Dan alleen is hij in staat om zich ook werkelijk naar deze visie te gedragen. De leider laat dan vertrouwen in zijn visie zien, loopt persoonlijke risico’s en laat zien welke offers hij brengt om de visie tot stand te brengen. Hij demonstreert hoe de visie in de praktijk vorm krijgt.
Een consultancybedrijf met jarenlange ervaring, een goede vaste klantenkring, en met toenemende concurrerentie, ontwikkelde een visie om de positie in de markt te versterken. Grote groepen consultants spraken over hun eigen bedrijf en kwamen tot de conclusie dat het bedrijf zich als een innovatief en creatief bedrijf in de markt moest zetten. De visie is nooit gerealiseerd en was binnen een half jaar zelfs verdwenen. De directeur bleef vooral het degelijke, door klanten goed gewaardeerde, werk belonen en honoreerde nog steeds de aanvragen voor de bekende en vertrouwde opleidingen. De directeur had niet met zijn hart gekozen voor een wijziging in de koers.
Een leider verstaat de kunst van delegeren. De ontwikkeling van de visie delegeert hij echter nooit, niet aan interne stafafdelingen en niet aan externen. Het getuigt pas echt van leiderschap als de leider het proces persoonlijk aangaat, zichzelf de onvermijdelijk verwarring en frustraties toestaat die bij echt moeilijke keuzen in het leven horen en als hij zich niet laat verleiden tot de snelle en stoere uitspraken, die iedereen van hem verwacht.
Er is een verhaal over een vader en een moeder die hun zoon bij (de Indiase leraar) Mahatma Gandhi brachten. ‘Hij eet veel te veel suiker’, klaagden zij, ‘Kunt u hem niet vertellen dat hij ermee moet stoppen’. Gandhi dacht even na en zei: ‘Breng hem over drie dagen bij mij terug’. Drie dagen later kwamen zij terug met hun zoon. Gandhi keek hem aan en zei: ‘Je moet geen suiker meer eten, want dat is niet goed voor je.’ De ouders keken Gandhi verbaasd aan. ‘Waarom heeft u hem dat drie dagen geleden niet gezegd?’ vroegen zij hem. ‘Omdat ik eerst zelf moest stoppen met het eten van suiker’ antwoordde Gandhi.