Slow management

Slow food en slow management

Slow Food is de tegenbeweging van Fast Food. Slow food gaat in tegenstelling tot wat veel mensen denken niet over traag of langzaam. Het gaat over verantwoordelijkheid nemen en kwalitatief hoogwaardig voedsel. Zie hier de analogie met Slow Management.

Lees hier over fast management en de drie opties waar de fast manager steevast uit kiest. Lees ook over slow management en het grote verschil tussen slow en fast management. Wellicht is er een stijl die je herkent, in je leidinggevende of jezelf. Tot slot voor iedereen die zich te snel laat verleiden tot fast, en graag zich graag wil ontwikkelen tot een goede leider, ook een paar hoogwaardige slow management tips.

Fast Food

Fast food is eenvoudig te bereiden en makkelijk te eten. Het heeft geen uitgesproken smaken. Fast food  gaat bij voorkeur in de frituur of in de magnetron en je kan het ophalen of laten bezorgen. De industrie speelt goed in op de behoefte aan gemaksvoedsel. De schappen in de supermarkt staan er vol mee. Ongemerkt zijn we er steeds meer van gaan gebruiken. Zoveel, dat de overheid sinds enige jaren met campagnes probeert ons aan te zetten tot betere voeding. De risico’s voor de gezondheid zijn groot.

Slow Food

Al meer dan 40 jaar geleden richtte de Italiaan Carlo Petrini Slow Food op, een beweging die zich afzette tegen:

• Voorverpakt voedsel
• Opwarmen in de magnetron
• Gefabriceerd voedsel
• Toevoegen van geraffineerde suiker
• Aangevet voedsel
• Toevoegen van chemische smaakstoffen
• Snel naar binnen werken en weer aan de slag

Het probleem voor Slow Food is niet de snelheid waarmee eten tegenwoordig bereid wordt. Het is een reactie op de reductie van voedsel naar een gemanipuleerd, smaakloos, ongezond, voorverpakt gemaksartikel die bedrijven winst moet leveren.

Slow Food gaat voor de sensatie van de smaak, de kwaliteit van het moment, echt en intens genieten van wat voedsel ons te bieden heeft. En dan bij voorkeur in een goede atmosfeer, op plaatsen in de wereld die rijk zijn aan cultuur en natuur. Plaatsen waar de seizoenen nog een rol spelen en die aansluiten bij het levensritme en de behoeften van de mens.

Ongezond

Er zijn bedrijven en organisaties die werken in uitgesproken snelle markten, bijvoorbeeld op het gebied van informatie, communicatie, technologie en geldverkeer. In deze markten is het noodzakelijk snel te handelen om te kunnen overleven. Maar ook in de oorspronkelijk minder snelle markten, zoals de not-for-profit sector, is de snelheid van handelen inmiddels flink opgevoerd. Dat hoeft op zich geen probleem te zijn. Maar binnen deze trend van hoge snelheid, is een managementstijl waarneembaar die ik, naar analogie met fast food, fast management wil noemen. Deze stijl is op verschillende manieren zeer ongezond.

Fast Management

Laat ik maar even helemaal doorslaan: hoge snelheidsmanagers gaan voor snel, makkelijk en simpel. Ze zoeken naar snelle en eenvoudige oplossingen, omdat ze op korte termijn resultaten willen.

De fast manager kiest voor de meest voor de hand liggende oplossingen, neemt niet de tijd om de fundamentele oorzaken van een probleem te ontdekken, en zeker niet om in overleg te gaan met betrokkenen. Zonde van de tijd om te discussiëren, en wie weet moet er dan met nóg meer mensen gesproken worden. De intentie om iets op te lossen, in combinatie met veel ongeduld, leidt dus altijd tot simpele oplossingen,. Het maakt niet uit hoe complex het vraagstuk is. De onrust en stress straalt ervan af en ze rechtvaardigen hun gedrag door te verwijzen naar de markt die snelheid eist.

De fast manager eist snel resultaten en kant-en-klare antwoorden, is te druk voor onderzoek en vindt zichzelf meer een beslisser, een strategisch denker. ‘Anderen doen onderzoek naar de opties en wij nemen de beslissingen’.

Tijd besparen

Veel managers hebben zichzelf wijs gemaakt dat ze hun tijd beter kunnen gebruiken dan aan onderzoek en analyses. Maar de bespaarde tijd gaat dan naar managementoverleggen waar men steggelt over budgetten en eindeloos heen-en-weer power point. Al dit zogenaamd besparen van tijd levert in de praktijk het tegenovergestelde op. Het gevolg is namelijk veel overleg om te overtuigen of beslissingen af te dwingen, maar ook fouten en herstelwerkzaamheden. Het kost een vermogen om de beslissingen van fast managers uit te voeren en ze vervolgens weer te herstellen. En dan hebben we het nog niet over de gevolgen voor ziekteverzuim, burn-out, stress en het vrijwillige vertrek van medewerkers die geen zin hebben om deel te nemen aan de ratrace.

Als één medewerker beter functioneert met een coach, krijgt iedere medewerker die onvoldoende functioneert een coach

Je krijgt wat je beloont

Uitrusten, reflecteren, genieten van het leven, aandacht voor familie en vrienden is er ook al niet bij. Het is een eindeloze spiraal van ongeduld en hoog tempo, waar ze zelf erg trots op zijn. Het geeft hen het gevoel belangrijk te zijn. Bovendien bekrachtigen directie en Raad van Commissarissen bekrachtigen dit gedrag. De beloningssystemen met bonussen en aandelen zijn gericht op de korte termijn. Bonussen in combinatie met een steeds kortere zittingsduur voor CEO’s nodigen uit tot fast management en in het ergste geval tot graaien. Door de crisis zouden we nu beter moeten weten, we hebben toch gezien wat de desastreuze gevolgen zijn.

Het lijkt alsof er hard gewerkt wordt, maar eigenlijk duiken fast managers voor hun verantwoordelijkheid. Een paar voorbeelden van ‘duikgedrag’:

1. Alleen sturen op cijfers

Iedereen weet dat er meer speelt dan de cijfers in het spreadsheet. Maar men sluit er de ogen voor en maakt beslissingen technisch en onpersoonlijk, en verschuilt zich achter de cijfers.

2. Sturen op de mening van een expert

Naar zekerheid zoeken bij de externe autoriteit en doen wat de expert zegt. Als het mis gaat krijgt de expert de schuld.

3. Vuistregels toepassen

Doen wat 9 van de 10 mensen gedaan zouden hebben. Als het misgaat is het niet zo erg, want anderen was hetzelfde overkomen, omdat ze voor dezelfde, zo voor de hand liggende aanpak hadden gekozen.

4. Vaste procedures en sets met regels gebruiken

Ergens heeft een bepaalde aanpak gewerkt. De werkwijze wordt exact overgenomen en als het dan niet werkt, dan is de omschreven procedure precies gevolgd, en dus krijgt de procedure de schuld.

Leiders betaal je om zelf beslissingen te nemen en daarvoor hun intelligentie, expertise en ervaring te gebruiken. Leiders betaal je om die verantwoordelijkheid te dragen en daar moeten ze ook op afgerekend worden.

Slow Management

Als we de analogie met Slow Food doortrekken, dan is slow management allesbehalve traag. Belangrijke kenmerken van slow management zijn:

1. Verantwoordelijkheid

De slow manager neemt zelf werkelijk verantwoordelijkheid voor beslissingen, doet zelf onderzoek naar de situatie, naar mogelijkheden en verschuilt zich niet achter cijfers, experts of vanzelfsprekendheden. De slow manager draagt werkelijk de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van het bedrijf.

2. Bewustzijn

De slow manager is zich bewust van de eigen bijdrage aan de situatie op de korte en de lange termijn, aan het ontstaan en oplossen van problemen. De slow manager staat open voor feedback, suggesties en staat niet constant op de automatische piloot.

3. Genieten

De slow manager geniet van het moment, van de functie, van de rol, van de resultaten die medewerkers boeken en van de sociale relaties in de werksituatie.

Slow management is niet nieuw. Net als slow food komen we ook regelmatig slow managers tegen. Zij maken gebruik van nieuwe methoden en technieken om in gezamenlijkheid kwalitatief goede beslissingen te nemen. Slow managers dwingen respect af door werkelijk commitment te hebben met het bedrijf en hun medewerkers en bereiken resultaten sneller en beter dan fast managers.

Tips voor Slow Management

Een groot probleem van managers is dat ze steeds gestoord worden in hun werkzaamheden. Een natuurlijke neiging is om datgene waarvoor je gestoord wordt even snel af te handelen, om weer verder te kunnen gaan met waar je mee bezig was. Uit een onderzoek bleek dat managers per dag 2 uur van hun tijd besteden aan interrupties, met een gemiddelde tussenliggende tijd van 11 minuten. Dit onderzoek toonde ook aan dat het iemand 30 minuten kost om weer volledig geconcentreerd het werk voor de verstoring weer op te pakken. Deze keten van verloren concentratie heeft natuurlijk invloed op de prestaties. Daarom is het belangrijk de interrupties goed te managen en te voorkomen dat je ongemerkt in het patroon van fast management terecht komt.

Slow tips

1. Afleidingsmanoeuvres: je bent niet altijd beschikbaar, alleen in noodgevallen. Mobieltje uit, email 2x per dag bekijken.
2. Eén ding tegelijk: maak zaken af voor je aan andere zaken begint, werk niet tegelijkertijd aan meerdere zaken.
3. Bepaal waar je aandacht ligt: bepaal zelf waar je je tijd en energie aan geeft en laat dit niet bepalen door anderen.
4. Doe wat belangrijk is: laat je niet afleiden door urgente maar onbelangrijke vragen van anderen. Geef aan dat je je werk eerst af wilt maken. Er zijn maar weinig taken die niet even kunnen wachten.
5. Neem denktijd: een absolute noodzaak om je werk goed te doen en creatief te blijven.