Waarom energie verspillen aan het verleden als het om de toekomst gaat?
Directeuren richten zich op de toekomst, dat is hun taak. Het verleden is voor hen persoonlijk weinig interessant. Maar als zij hun ideeën willen realiseren, worden zij er wel mee geconfronteerd, omdat weerstand van medewerkers vaak hun oorsprong vindt in dat verleden. Veel veranderaars kiezen ervoor alle energie te richten op de toekomst, op de noodzaak van de verandering en het aantrekkelijk maken van het toekomstperspectief. Een enkeling maakt de keuze een uitstap te maken naar het verleden om de energie van de weerstand te mobiliseren. Met succes!
Het verleden speelt nu
Veel medewerkers in organisaties baseren hun huidige gedrag op ervaringen uit het verleden. Eerdere beslissingen bepalen de patronen voor het dagelijks handelen. Deze patronen geven stabiliteit, herkenbaarheid, vertrouwen en voorspelbaarheid. Met deze patronen is het bedrijf geworden wat het is. Misschien zijn ze niet meer effectief, niet meer passend bij de situatie van dit moment, maar er is meestal niet voor niets voor gekozen, de mensen zijn eraan gewend en ontlenen er een deel van hun identiteit aan. Op het moment dat een directeur komt met een voorstel tot een pittige verandering van de organisatie, dan weet iedereen dat een grote groep medewerkers vasthoudt aan de bestaande patronen, en daarmee het verleden moeilijk loslaat. Zeker als de directeur nieuw is en niets weet van de geschiedenis van het bedrijf, en hoe het allemaal zo gekomen is. Geen aandacht voor dat verleden wordt ervaren als een ontkenning van het verleden, en misschien wat zwaar gezegd: een ontkenning van de identiteit van de medewerkers die zich in dat verleden heeft ontwikkeld. Als de manager in staat is het verleden te erkennen en het verleden een plaats te geven in het proces tot veranderen, dan helpt dat de medewerkers het oude los te laten en de overstap te maken naar de nieuwe situatie. Natuurlijk kost dat tijd, maar dat hoeft echt niet veel te zijn en die verkort gegarandeerd de doorlooptijd van het veranderingstraject.
Resultaten uit het verleden………
Een veranderaar wil de verandering delen met medewerkers. Iedereen weet dat een zeker commitment nodig is, omdat je het samen moet doen. Daarom krijgen medewerkers een plaats in het veranderingstraject, waar ze een serieuze inbreng hebben met hun kennis en ervaring. In het samen werken aan de toekomst, is de aandacht meestal eenzijdig gericht op die toekomst. Daarmee ontkennen veranderaars de betekenis die het verleden heeft voor de medewerkers, maar daarmee onderschat men ook de betekenis van het verleden voor de toekomst. Veel veranderingen slagen niet echt, omdat men weer terugschiet in het ‘oude’ patroon. Iedere organisatie heeft een eigen, unieke geschiedenis, waaruit een uniek bedrijf is ontstaan met eigen unieke succes- en faalfactoren. Vanuit de geschiedenis heeft een bedrijf op een zeker moment een bepaald evenwicht bereikt, dat behoorlijk sterk blijkt te zijn. Daarom is het belangrijk vanuit het verleden de bestaande patronen te leren kennen, om te weten wat werkt en wat niet. Niet om het te begrijpen, daarvoor zijn organisaties te ingewikkelde systemen, maar wel om er rekening mee te houden bij het ontwerp van de aanstaande verandering. Het collectieve geheugen van een organisatie kan voorzien in tips over goede voorwaarden én valkuilen voor de veranderingen in deze specifieke organisatie.
Door met de betrokkenen vanuit het verleden naar de toekomst te werken neemt de weerstand af, ontstaat soms al direct commitment, dragen medewerkers serieus bij aan de kwaliteit van het toekomstplaatje én aan het ontwerp van het traject er naartoe.
Van verleden naar toekomst
In een bijeenkomst van ongeveer 1 dag werken de medewerkers met het management van verleden naar toekomst. Omdat de leidinggevende vaak te zeer betrokken is, staat de bijeenkomst onder leiding van een facilitator. Tijdens de bijeenkomst worden belangrijke momenten, personen, bijdragen van medewerkers gedeeld, successen, verhalen, producten en/of klanten herkend en erkend. Wat zijn de belangrijkste verhalen? En van wanneer zijn deze verhalen? Welke perioden onderscheidt men en wat is de naam van iedere periode? En helemaal aan het begin: hoe is het bedrijf ontstaan? Wat zijn de goede tijden, en wat de slecht tijden geweest? Met dit soort vragen komt de kern van de cultuur van de organisatie in beeld, de bestaansbasis van de organisatie.
Op het moment dat een gemeenschappelijk beeld bestaat van het verleden, trekt men gezamenlijk lessen uit het verleden. Wat leren we over de toekomst? Wat uit het verleden is van invloed op die toekomst? Wat zijn de leidende principes voor de toekomst?
Een dergelijke exercitie geeft niet alleen in psychologische zin ruimte aan individuele medewerkers om het verleden los te laten en mee te denken over de toekomst. De exercitie heeft ook een sterk verbindend effect: alle betrokkenen hebben een gemeenschappelijk beeld van het verleden en kunnen vanuit een gezamenlijk historisch perspectief beter samen kijken naar de mogelijkheden in de toekomst. De praktijk wijst uit dat medewerkers elkaar ook aanspreken met “dat was toen, we moeten nu verderâ€. Ook heeft een dergelijke bijeenkomst een positieve invloed op de relatie tussen de medewerkers en de baas. Onder de leiding van de facilitator kan de baas een goede rol spelen, zowel inhoudelijk als procesmatig, waarmee het vertrouwen van de medewerkers in de baas toeneemt. Door samen te leren van het verleden, werkt men makkelijker samen aan de toekomst. De samenwerking tussen leidinggevenden en medewerkers, of de samenwerking tussen verschillende groepen (bijvoorbeeld bij een fusie), komt hierdoor versneld in een volgende fase van ontwikkeling.
Managers zijn vaak geneigd te snel en te eenzijdig de aandacht te richten op de toekomst, zonder het verleden zichtbaar en bewust te maken, zodat het verleden onbewust en moeilijk grijpbaar, een negatieve rol speelt. Door het verleden te erkennen en een plek te geven in het veranderingstraject ontstaat een positievere houding ten opzicht van de toekomst en een sterkere samenwerking tussen betrokkenen. Ga niet uit van een blanco situatie, het verleden speelt altijd een rol.