Ook zo’n hekel aan cynisme in uw organisatie? En pessimisten en sceptici dan? Allemaal mensen die nooit enthousiast zijn over vernieuwingen.
We plaatsen deze ‘tegenhangers’ in een kader, samen met management fundamentalisme, en onderzoeken wanneer je nog wel iets met deze zwartkijkers en twijfelaars kunt en hoe dat aan te pakken.
Veel inzet, toch geen resultaat
Veel organisaties kampen met problemen die zich maar voortslepen, die niet tot een oplossing komen. Iedereen weet dat het niet lukt om mensen op een bepaalde afdeling foutloos te laten samenwerken. Iedereen ziet dat aan het einde van de maand een afdeling steeds weer een week tekort komt. Er is erkenning voor de problemen, men stopt er energie in, maar ze lossen niet op. Vaak zie je twee heel verschillende aanpakken die hier de oorzaak van zijn:
- Teveel analyse: men komt niet tot een beslissing (paralyse by analyse).
- Te snelle actie: men merkt dat de gekozen aanpak niet leidt tot de oplossing.
De voorkeur van managers ligt vaak bij een meer analytische óf een meer actiegerichte aanpak, afhankelijk van de aard, de cultuur en de fase van ontwikkeling. Dit artikel concentreert zich op de ‘te snelle actie’, één van de kenmerken van ‘Management Fundamentalisme’.
Fundamentalisme en cynisme
Iedereen die een beslissing neemt, doet dat op basis van twee variabelen, nl. de eigen overtuiging en bewijzen. Als je een huis koopt, dan is het belangrijk dat je verwacht gelukkig te zijn in dat huis, maar je wilt ook weten of er niet allerlei bouwtechnische mankementen aan zitten, en of je het kan betalen. Als je ervoor kiest te trouwen met een vrouw met veel geld, dan zal je daarvoor het bewijs moeten verzamelen. Regelmatig zie ik mensen in mijn omgeving een auto kopen, louter op basis van hun persoonlijke overtuigingen.
De ‘Fundamentalistische manager’
Al snel ziet deze manager dé oplossing. Het gaat om één enkel idee en daar houdt hij vervolgens aan vast; hij is er met geen stok vanaf te brengen, ook niet als er goede argumenten naar voren komen. ‘Management Fundamentalisme’ staat voor veel overtuigingskracht en weinig bewijs voor succes. De fundamentalistische manager gedraagt zich alsof hij onfeilbaar is, alsof hij objectief gezien de juiste oplossing voorhanden heeft, en laat daarbij zijn gezag gelden. Mensen die een andere oplossing of tegenargumenten hebben krijgen het label: ‘willen niet veranderen’ en vinden zichzelf buiten het team geplaatst. De fundamentalistische manager leeft met vijandbeelden: mensen die niet vóór hem zijn, zijn tegen hem. Zijn tegenstanders zal hij in het openbaar vrij agressief terecht wijzen. Ook zal hij zich tegenover iedereen die het wil horen negatief uitlaten over zijn tegenstanders. Weerwoord is uitgesloten. Hij heeft geen tijd om over andere oplossingen na te denken, wil die tijd niet nemen, maar is ook zo overtuigd van zijn eigen gelijk dat het helemaal niet nodig is er ook maar één enkel woord aan vuil te maken, ongeacht de complexiteit van het vraagstuk en de risico’s voor het bedrijf. Hij denkt te weten hoe hij gegarandeerd succes kan boeken, dus volgen maar!
Samen met een ‘fundamentalistische consultant’
Niet alleen managers maken zich schuldig aan dit fundamentalisme, ook consultants kunnen er wat van, en niet zelden kiezen fundamentalistische managers voor dito consultants. Beiden zijn ervan overtuigd dat hun eigen aanpak de enige aanpak is die werkt. Ze zetten één spoor uit, en rijden met die trein! Men houdt vast aan de eigen koers en is allergisch voor ‘samen nadenken’, omdat dat gelijk staat met een ‘softe’ aanpak, tijdverlies en ‘polderen’, en het is helemaal niet nodig. Ze zijn te druk en te belangrijk om samen met collega’s en medewerkers zaken echt te onderzoeken.
In de matrix staan ze in tegenovergestelde posities. Fundamentalisme roept cynisme op. Cynisme (veel bewijs, weinig overtuiging) is voor medewerkers een manier om op de korte termijn te overleven. Medewerkers die je confronteert met een manager met alweer zo’n recht-toe-recht-aan oplossing, weten dat ze mee moeten werken en dat het niets op gaat leveren. Ze kunnen heel goed aantonen dat de voorgestelde actie om de achterstanden in te lopen niet werkt, maar de manager is zo overtuigd van zijn eigen gelijk.
Het cynisme richten de medewerkers niet openlijk tot de manager. Medewerkers weten dat het beter is je mond te houden, dat het politiek niet correct is de manager aan te spreken. Het wachten is op betere tijden.
Overtuigingen en bewijs koppelen
De oplossing is natuurlijk realisme: zoveel mogelijk bewijs voor de overtuiging óf de overtuiging met zoveel mogelijk bewijs onderbouwen.
Fundamentalisme en cynisme liggen echter zover uiteen in de matrix en liggen zo ver van realisme, dat ze elkaar niet kunnen ondersteunen.
De andere vier omliggende vakken kunnen in verschillende combinaties wel sterk bijdragen aan realisme.
1. Vertrouwen en pessimisme helpen elkaar.
Niemand zit op een depressie te wachten, maar blind vertrouwen is ook niet goed en dat toont de geschiedenis voldoende aan met dictators, oorlogen en in fraudezaken. Pessimisme en vertrouwen komen tot stand op basis van dezelfde hoeveelheid bewijzen. De interpretatie is verschillend en in gesprek kan een deel van het vertrouwen overdreven blijken, evenals het pessimisme.
2. Hoop en scepsis helpen elkaar.
Sceptici hebben een slechte pers omdat men ze ziet als een blokkade, het zijn de mensen met ‘weerstand tegen verandering’. Maar als niemand vraagt om bewijs, moeten we handelen op basis van geloof, en dat is echt onvoldoende.
3. Vertrouwen, pessimisme, hoop en skepsis.
Hoewel ze onderling sterk verschillen is een goed gesprek mogelijk vanuit deze verschillende invalshoeken. Door een goede uitwisseling van argumenten, een gezamenlijke beeldvorming, komen zowel de harde als de zachte bewijzen op tafel en deelt men ook de wensen, ambitie en verlangens die enthousiasme en energie opwekken. Samen kunnen ze komen tot realistische beslissingen die werken.
Van eenzijdig naar meervoudig
In sommige organisaties genieten fundamentalistische managers en consultants hoog aanzien, getuige de hoeveelheid geld die ze ervoor krijgen. Het is de daadkracht op de korte termijn die men betaalt, zelden de resultaten op de langere termijn.
Veel managers vinden nadenken, en zeker in een groter verband, teveel tijd kosten. Ze maken zichzelf wijs dat ze hun tijd beter kunnen gebruiken, maar inmiddels is duidelijk dat het resultaat van fundamentalistisch management ver beneden peil is. De hersteltijd van fouten, onnodige reorganisaties, burn-out, stress en ziekteverzuim kosten een vermogen.
Onze ervaring is dat in organisaties vaak voldoende informatie aanwezig is die precies oplevert wat het management nodig heeft om tot realistische oplossingen voor slepende problemen te komen. Belangrijk daarbij is dat er ruimte is voor de verschillende manieren waarop mensen kijken naar het betreffende vraagstuk. In ieder geval voldoende ruimte om alle overtuigingen en bewijzen goed op tafel te krijgen. Een gemeenschappelijk beeld van de situatie is meestal een goede afspiegeling van de werkelijkheid. Een professionele facilitator kan een goede rol vervullen bij het uitwisselen van alle relevante gegevens.
Een facilitator kan werkwijzen ontwerpen en gesprekken leiden, waardoor managers uit de eerste hand alle informatie en ideeën beschikbaar krijgen. Nodig de sleutelpersonen rondom een thema uit (10-200 personen) en na één of twee dagen kan een manager al voldoende weten om te beslissen over een volgende stap. De daadkracht van de manager is er niet minder om, alleen geeft hij nu ruimte aan hoop, vertrouwen, pessimisme en scepsis, met als gevolg een voor alle partijen aanvaardbare en realistische oplossing.