Leiderschapsontwikkeling en besluitvorming
Besluitvorming in organisaties kan op een vreemde manier tot stand komen. Hoeveel ruimte is er voor argumenten? Of speelt ‘geloof’ in de eigen oplossing de belangrijkste rol? Beslissingen roepen altijd tegenstand op. De ’tegenstanders’ van besluiten wordt vaak cynisme, pessimisme of angst voor veranderingen verweten. Maar de weerstand tegen een besluit kan ook heel terecht zijn. Hoe verloopt het proces van besluitvorming? Is alle informatie gewogen? Wat zijn de overtuigende argumenten?
Soms is er sprake van zogenaamd ‘management fundamentalisme’. Dan komt de weerstand niet uit de lucht vallen. Het management heeft zelf een boemerang in de lucht geworpen en moet dan niet verrast zijn als die weer terugkomt. Niet dat ze zich daar altijd bewust van zijn. Ook niet raar als in trajecten voor leiderschapsontwikkeling managers leren hoe beslissingen te nemen.
Besluitvorming op basis van overtuiging en/of bewijs
Veel organisaties kampen met problemen die zich maar voortslepen, die niet tot een oplossing komen. Iedereen weet dat het maar niet lukt om mensen op een bepaalde afdeling foutloos te laten werken. Aan het einde van de maand komt een afdeling steeds weer een week tekort. Er is erkenning voor de problemen, er gaat flink wat energie in, maar ze lossen niet op. Vaak zie je twee heel verschillende aanpakken in besluitvorming die hier de oorzaak van zijn:
- Teveel analyse: men komt niet tot een beslissing (paralyse by analyse).
- Te snelle actie: men merkt dat de gekozen aanpak niet leidt tot de oplossing.
De voorkeur van managers ligt vaak óf bij een meer analytische óf een meer actiegerichte besluitvorming, afhankelijk van de aard, de cultuur en de fase van ontwikkeling. Dit artikel concentreert zich op de ’te snelle actie’, één van de kenmerken van ‘Management Fundamentalisme’.
Cynisme en fundamentalisme
Iedereen die een beslissing neemt, doet dat op basis van twee variabelen, nl. de eigen overtuiging en bewijzen. Als je een huis koopt, dan is het belangrijk dat je verwacht gelukkig te zijn in dat huis, maar je wilt ook weten of er niet allerlei bouwtechnische mankementen aan zitten, en of je het kan betalen. Als je ervoor kiest te trouwen met een vrouw met veel geld, dan zal je daarvoor het bewijs moeten verzamelen. Regelmatig zie ik mensen in mijn omgeving een auto kopen, louter op basis van hun persoonlijke overtuigingen.
De ‘Fundamentalistische manager’
Al snel ziet deze manager dé oplossing. Besluitvorming is eenvoudig: er is één enkel idee en dat is de oplossing die niet meer zal veranderen, ook niet als er goede argumenten voor een andere oplossing naar voren komen. Management Fundamentalisme staat voor veel overtuigingskracht en weinig bewijs voor succes. De fundamentalistische manager is er 100% van overtuigd dat dit de enige objectief juiste oplossing is en laat daarbij gezag gelden.
Mensen met een andere oplossing of tegenargumenten krijgen het label: ‘willen niet veranderen’ of ‘hebben weerstand’ en lopen het risico niet meer serieus genomen te worden. De fundamentalistische manager leeft met vijandbeelden: mensen die niet vóór hem/haar zijn, zijn tegen hem/haar. Tegenstanders worden in het openbaar vrij agressief terecht wijzen. Ook krijgt iedereen die maar wil, te horen hoe deze tegenstanders dwars liggen. Weerwoord is uitgesloten. Er is geen tijd om over andere oplossingen na te denken en dat is ook niet nodig, ongeacht de complexiteit van het vraagstuk en de risico’s voor het bedrijf.
Twijfel aan de beslissing =
Twijfel aan de overtuiging van de manager =
Twijfel aan de manager
Gevaarlijke combinatie
Niet alleen managers maken zich schuldig aan dit fundamentalisme, ook consultants kunnen er wat van, en niet zelden kiezen fundamentalistische managers voor dito consultants. Beiden zijn ervan overtuigd dat hun eigen aanpak de enige aanpak is die werkt.
Fundamentalisme roept cynisme op
Ze zetten één spoor uit, en rijden met die trein! Men houdt vast aan de eigen koers en is allergisch voor ‘samen nadenken’, omdat dat gelijk staat met een ‘softe’ aanpak, tijdverlies en polderen, terwijl dat helemaal niet nodig is. Ze zijn te druk en te belangrijk om samen met collega’s en medewerkers zaken echt te onderzoeken.
‘Zoals dit kopje,’ zei Nan-in, ‘bent u ook vol met eigen oordelen, meningen en gedachten. Hoe kan ik u iets van Zen laten zien, als u niet eerst uw kopje geleegd hebt?’
Overlevingsstrategie
In de matrix staan cynisme en fundamentalisme in tegenovergestelde posities. Fundamentalisme roept cynisme op. Cynisme (veel bewijs, weinig overtuiging) is voor medewerkers een manier om op de korte termijn te overleven. Medewerkers die je confronteert met een manager met alweer zo’n recht-toe-recht-aan oplossing, weten dat ze mee moeten werken en dat het niets op gaat leveren. Ze kunnen heel goed aantonen dat de voorgestelde actie om de achterstanden in te lopen niet werkt, maar de manager is zo overtuigd van zijn eigen gelijk.
Het cynisme richten de medewerkers niet openlijk tot de manager. Medewerkers weten dat het beter is je mond te houden, dat het politiek niet correct is de manager aan te spreken. Het wachten is op betere tijden.
Overtuigingen en bewijs koppelen
De oplossing is natuurlijk realisme: zoveel mogelijk bewijs voor de overtuiging óf de overtuiging met zoveel mogelijk bewijs onderbouwen.
Fundamentalisme en cynisme liggen echter zover uiteen in de matrix en liggen zo ver van realisme, dat ze elkaar niet kunnen ondersteunen.
De andere vier omliggende vakken kunnen in verschillende combinaties wel sterk bijdragen aan realisme.
1. Vertrouwen en pessimisme helpen elkaar
Niemand zit op een depressie te wachten, maar blind vertrouwen is ook niet goed en dat toont de geschiedenis voldoende aan met dictators, oorlogen en in fraudezaken. Pessimisme en vertrouwen komen tot stand op basis van dezelfde hoeveelheid bewijzen. De interpretatie is verschillend en in gesprek kan een deel van het vertrouwen overdreven blijken, evenals het pessimisme.
2. Hoop en scepsis helpen elkaar
Sceptici hebben een slechte pers omdat men ze ziet als een blokkade, het zijn de mensen met ‘weerstand tegen verandering’. Maar als niemand vraagt om bewijs, moeten we handelen op basis van geloof, en dat is echt onvoldoende.
3. Vertrouwen, pessimisme, hoop en scepsis
Hoewel ze onderling sterk verschillen is een goed gesprek mogelijk vanuit deze verschillende invalshoeken. Door een goede uitwisseling van argumenten, een gezamenlijke beeldvorming, komen zowel de harde als de zachte bewijzen op tafel en deelt men ook de wensen, ambitie en verlangens die enthousiasme en energie opwekken. Samen kunnen ze komen tot realistische beslissingen die werken.
Van eenzijdig naar meervoudig
In sommige organisaties genieten fundamentalistische managers en consultants hoog aanzien, getuige de hoeveelheid geld die ze ervoor krijgen. Het is de daadkracht op de korte termijn die men betaalt, vaak niet de resultaten op de langere termijn.
Veel managers vinden nadenken, en zeker in een groter verband, teveel tijd kosten. Ze maken zichzelf wijs dat ze hun tijd beter kunnen gebruiken, maar inmiddels is duidelijk dat het resultaat van fundamentalistisch management ver beneden peil is. De hersteltijd van fouten, onnodige reorganisaties, burn-out, stress en ziekteverzuim kosten een vermogen.
De praktijk
Onze ervaring is dat in organisaties vaak voldoende informatie aanwezig is die precies oplevert wat het management nodig heeft om tot realistische oplossingen voor slepende problemen te komen. Belangrijk daarbij is dat er ruimte is om alle informatie te verzamelen die breed beschikbaar is over het betreffende vraagstuk. Dat er voldoende ruimte is om zowel alle overtuigingen als de bewijzen goed op tafel te krijgen. Een gemeenschappelijk beeld van de situatie geeft de beste mogelijkheden voor een realistische oplossing. Een professionele facilitator kan een goede rol vervullen bij het uitwisselen van alle relevante gegevens.
Hulp bij besluitvorming
Een consultant kan werkwijzen ontwerpen en gesprekken leiden, waardoor managers uit de eerste hand alle informatie en ideeën beschikbaar krijgen. Nodig de sleutelpersonen rondom een thema uit (10-200 personen) en na één of twee dagen kan een manager al voldoende weten om te beslissen over een volgende stap. De daadkracht van de manager is er niet minder om, alleen geeft hij nu ruimte aan hoop, vertrouwen, pessimisme en scepsis, met als gevolg een voor alle partijen aanvaardbare en realistische oplossing.