Het managementteam valt tegen
De directeur van een chemisch bedrijf heeft zorgvuldig een managementteam samengesteld. Het heeft even geduurd, maar nu zijn alle managementteam leden meer dan gemiddeld goed in hun vakgebied. Het zijn goede leiders voor hun bedrijfsonderdeel, maar de gezamenlijke prestaties van het team vallen tegen: weinig samenwerking, oeverloze discussies en trage besluitvorming. Toch hebben ze samen de verantwoordelijkheid voor de prestaties en de ontwikkeling van het bedrijf.
Een etentje helpt niet meer!
Eigenlijk is het helemaal geen team. Ieder werkt vooral voor zichzelf en voor de eigen afdeling. Zodra het managementteam samen is ervaart de directeur persoonlijke spanningen en het lijkt wel of de gesprekken steeds stroever lopen. De directeur vraagt zich af of het nog wel goed komt. Is het wel mogelijk om met deze mensen een team te vormen? En hoe dan? De etentjes die ze hadden, waren zeer geanimeerd, maar gaven geen structurele verbeteringen. Zou het helpen om te investeren in teamontwikkeling?
Eigen geschiedenis, tijdelijk managementteam
Managementteams met toppers zijn niet vanzelfsprekend topteams. Teams met toppers blijken bijvoorbeeld meer dan gemiddeld tijd te besteden aan discussie. Ieder teamlid beschikt nl. over sterke analytische vaardigheden. Als topper zijn ze ook gewend hun eigen lijn te volgen. Ieder teamlid is daarom sterk gedreven de collega’s te overtuigen van het eigen gelijk.
Een managementteam is een tijdelijk samenwerkingsverband. De teamleden hebben een eigen geschiedenis, karakter, deskundigheid maar ook ideeën over hoe dit team moet werken. Dat kan de samenwerking flink in de weg zitten. Daarom moet ieder team zich opnieuw weer ontwikkelen, en ontwikkelen is investeren. Het gaat er niet om een vriendenkring te worden, maar om goed werkbare situaties te creëren. Een team dat niet investeert in ontwikkeling, verspilt veel energie aan interne processen, onderlinge strijd en rivaliteit.
Ontwikkeling in fasen
De ontwikkeling van een team verloopt in fasen. Iedere fase heeft specifieke kenmerken en staat garant voor specifieke zorgen van teamleden. Voor elke fase zijn activiteiten bekend die een team op de meest efficiënte en effectieve manier naar de volgende fase te leiden. Daarmee bouw je bewust aan een team met goede relaties, vertrouwen, heldere procedures en werkwijzen en gemeenschappelijke beeldvorming. Alle fasen van oriëntatie tot prestatie zijn in ieder team zichtbaar. Slechts enkele teams slagen er zelfstandig in de fase van topprestaties te bereiken. Dat is de fase waarin echt sprake is van synergie, een hoge mate van flexibiliteit, soepele communicatie, met oog voor de bredere context.
Alle fasen van oriëntatie tot prestatie zijn in ieder team zichtbaar
Succesfactoren voor een managementteam
Teamwerk is erg belangrijk voor het succes van organisaties. Er is dus veel onderzoek gedaan naar de succesfactoren van teamwerk, en de belangrijkste zijn:
- het proces
- de samenstelling van het team
- de werkwijzen van het team
- de visie op de toekomst
Een goed functionerend team heeft al deze zaken op orde, kent de eigen kwetsbare factoren en werkt daar aan.
Ook de vaardigheden van individuele teamleden blijken van belang. Het begint met een behoorlijke dosis zelfinzicht. Het is pas mogelijk een goede bijdrage aan een team te leveren als de eigen projecties, voorkeuren en de effecten van het gedrag voor ieder teamlid persoonlijk duidelijk zijn. Vervolgens moet men natuurlijk beschikken over teamvaardigheden als: constructief oneens zijn, onderhandelen, procedures voor besluitvorming, discussie en probleemoplossing ontwerpen en volgen.
Persoonlijke relaties in managementteams
De aandacht van teamleden is vaak gefixeerd op de manier waarop mensen zich tot elkaar verhouden, op de persoonlijke relaties. Het komt vaak voor dat een team hulp vraagt om de relaties tussen teamleden te verbeteren of nog sterker: het vertrouwen. Maar relaties zijn slechts een onderdeel van alle factoren die van invloed zijn en bedenk dat ieder probleem uiteindelijk leidt tot een probleem tussen mensen. Focus daar niet teveel op. Regel is: waar je energie in stopt wordt groter! Focus dus op de resultaten en manage de interactie tussen teamleden zodat het werkbaar blijft en steeds beter wordt.
Een methodische aanpak
Onze ervaring is dat teams zich bijna altijd aanzienlijk kunnen verbeteren. Vaak denken teams en hun leiders dat ze al in de prestatie-fase zitten, zonder dat ze de eerdere fasen goed afgerond hebben. Dan is het nodig eerste een stapje terug te zetten om daarna weer vooruit te gaan.
De ontwikkeling van een managementteam vraagt om de combinatie van een ontwikkeling in de fasen, de verbetering van alle succesfactoren inclusief de eventueel noodzakelijke ontwikkeling van individuele vaardigheden. Doe dat niet los van de inhoudelijke vraagstukken waar het team voor staat. Koppel altijd een actueel inhoudelijk vraagstuk aan de teamontwikkeling, bijv.:
- Hoe zorgen we voor een betere relatie met de klant?
- Wat kunnen we doen om de medewerkersbetrokkenheid te verbeteren?
- Hoe trekken we de haperende ICT-projecten los?
Deskundige begeleiding
Begin met een diagnose van het team, wat gaat goed, wat moet beter. Kom dan overeen welk vraagstuk je met elkaar aan gaat pakken op de manier waarop je dat graag wilt. Reflecteer niet alleen op de inhoud, maar vooral op de manier waarop je dit als team doet. Als het werkelijk stroef gaat en je snel voortgang wilt boeken als team kan je beslissen deskundige begeleiding in te schakelen. Dan kan ook iedereen meedoen, ook degene die de gesprekken altijd voorzit en eveneens onderdeel is de situatie.
Koppel altijd een inhoudelijk vraagstuk aan de ontwikkeling van het team
Iemand met veel ervaring in het begeleiden van directie- en managementteam maakt samen met het team een programma, met een combinatie van elkaar versterkende activiteiten. Deze zijn altijd anders, ze moeten aansluiten bij de specifieke situatie van dit managementteam. Dan kan je in een veilige context werken aan het betreffende vraagstuk. Door reflectie op het proces, de inhoudelijke resultaten en zelfreflectie van alle teamleden werk je aan de verbetering van het functioneren van het team. De inzichten kunnen direct meegenomen worden naar de behandeling van volgende vraagstukken. Als het lukt om ook de reflectie op het functioneren van het team tot routine te maken, zal het lerend vermogen alleen maar toenemen. Zo is meteen ook geleerd hoe het functioneren van een team te verbeteren. Hoe mooi zou het zijn als daarmee ook de andere teams in het bedrijf voortgang boeken.
De eerste stap
Het is vaak moeilijk een eerste stap te zetten. Directeuren, in de rol van voorzitter van het team, ervaren het als hun taak om de samenwerking van een team op een hoger plan te brengen. Zij ervaren ook hoe lastig het is. Maar de samenwerking is natuurlijk een gezamenlijke verantwoordelijkheid. De eerste stap die de directeur van het chemische bedrijf dus moet nemen is de verantwoordelijkheid voor de samenwerking te delen met de collega’s en er niet in zijn eentje wakker van liggen.