Organisatie verandering: hulp gezocht?
De beslissing hangt allang in de lucht, maar nu de beslissing is genomen wil je ook zo snel mogelijk aan de slag. ‘In between’ is niet comfortabel en de verleiding is groot om nu heel snel in actie te komen en voor de eerste de beste adviseur te kiezen. Weersta die verleiding en maak de kans op succes groter door zorgvuldig een partner te kiezen voor dit veranderingstraject. Die extra investering kan er ook nog wel bij.
Stel de volgende vragen
- Hoe nodig is een adviseur? Veranderen hoort immers bij het dagelijkse werk van managers.
- Tot welk moment heb je een adviseur nodig, wanneer weet je dat het genoeg is?
- Waar precies heb je een adviseur voor nodig? Als de managers zoveel mogelijk zelf uitvoeren, dan heb je daar dus geen adviseur voor nodig, en dan gelden andere regels.
- Is mijn adviseur gekwalificeerd voor change management? Een adviseur met bijv. een CMC-titel is internationaal gecertificeerd, heeft minimaal 5 jaar ervaring in complexe projecten, neemt deel aan een systeem van permanente educatie en doorloopt iedere 4 jaar opnieuw een streng certificeringstraject.
- Hoeveel ruimte wil je de adviseur geven? Als je advies en expertise wilt in veranderen, dan moet je ook ruimte geven en vertrouwen. Alleen dan krijg je de beste ondersteuning.
Verleiding 1. Praten met een gerenommeerd bureau
Het is aantrekkelijk gerenommeerde bureaus te contracteren, maar uiteindelijk doe je natuurlijk zaken met een bepaalde adviseur. Laat je dus niet versieren door een partner van een bureau. Zorg dat je praat met minimaal 3 adviseurs. Investeer in die selectie en weet dat ze allemaal getraind zijn om de ‘klik. te maken en zichzelf goed te presenteren.
Verleiding 2. Meer van hetzelfde
Het is natuurlijk aantrekkelijk om met adviseurs te werken die net zo denken en werken als jij, maar val daar niet voor. Zoek juist naar aanvulling, zowel in kennis, kunde als ‘manier van kijken’. Een zekere overlap is nodig om samen te kunnen werken, het verschil is vaak bepalend voor het succes.
Verleiding 3. Vraagstuk bekend
Iedere organisatie is anders, qua leiderschap, mensen, ontwikkeling en geschiedenis. Vraagstukken zijn vaak universeel: iedere organisatie heeft op enig moment een leiderschapscrisis, problemen met de kwaliteit of de dienstverlening. Op een hoog abstractieniveau lijken al die vraagstukken op elkaar, de oplossingen zijn bijna altijd verschillend. Stap niet in de valkuil van een adviseur die al een aanpak heeft omdat het vraagstuk bekend is. Een adviseur moet voor jou op zoek naar de hefbomen in jullie organisatie om tot een succesvolle aanpak te komen.
Verleiding 4. Aanpak ≠gewenst resultaat
Wat wil je bereiken met het veranderingstraject? Maak je een voorstelling hoe de organisatie straks zal gaan werken. De aanpak van de adviseur moet lijken op het eindresultaat dat je wilt bereiken. Een goed voorbeeld van hoe het niet moet: een strakke projectmanager op een traject dat moet leiden tot meer zelfsturing en empowerment.
Verleiding 5. Én sneller, én beter én leuker
Als iemand je iets wil verkopen dan zal hij vooral de voordelen van die oplossen benadrukken. Hoe meer voordelen, hoe aantrekkelijker het aanbod. Maar het kan natuurlijk niet alleen maar beter worden. Iedere werkwijze, structuur, cultuur heeft ook negatieve kanten. Ga twijfelen als de adviseur alleen de positieve kanten belicht en vraag door tot je het plaatje compleet hebt.
Verleiding 6. Empowerment zonder leiderschap
Alle adviseurs zeggen dat je medewerkers moet betrekken. Daarnaast is er natuurlijk ook sprake van leiderschap. Heeft de adviseur gevoel voor het subtiele moment waarop leiderschap overgaat in empowerment, en wanneer empowerment vraagt om leiderschap? Staar je niet blind op de mooie teksten. Wat gaat deze adviseur in de praktijk laten zien?
Verleiding 7. Regie uit handen
Managers zijn verantwoordelijk voor het realiseren van veranderingen, en adviseurs ondersteunen hen daarbij. De inzet van de adviseur beperkt zich tot hulp bij het in de steigers zetten van het proces, af en toe een interventie, managers ondersteunen en feedback geven in het veranderwerk dat zij doen. Geef adviseurs niet zonder goed na te denken een vaste kamer en een bureau.
Organisatie verandering: checklist voor verleidingen artikelen
Een eenvoudige aanpak maakt het pas echt moeilijk!
Organisatie verandering: eenvoudige oplossingen voor complexe problemen lijken aantrekkelijk. Over verantwoord kiezen en resultaten boeken.
Een directeur wil geen coach
Veel directeuren vinden zichzelf behoorlijk succesvol. Executive coaching is voor zwakke en onzekere leiders. Coaching is voor medewerkers, niet voor directeuren.
Slow management
Slow management gaat niet over traag of langzaam. Lees snel meer over de ‘fast manager’ die altijd kiest uit maar drie opties. Leiderschapsontwikkeling met ook nog een paar hoogwaardige slow-tips.
Naar meesterschap in management
De film ‘The Karate Kid’ gaat over de ontwikkeling van meesterschap in martial arts. Hoe zit het met leiderschapsontwikkeling? Meer praten over leiderschap helpt in ieder geval niet.
Management fundamentalisme
Ook zo’n hekel aan cynisme? Maar wist u dat cynisme wordt opgeroepen door fundamentalisme? Samen met pessimisme en scepsis ziet u ze geplaatst in één kader.
Leiderschapsontwikkeling: Talenten, mentoren en intervisie
Hoog opgeleid personeel wordt straks moeilijker te krijgen. Wat doen we met de oudere leidinggevenden? En de jonge talenten?
Management Development met rendement
Kennis opdoen in een management development programma leidt niet automatisch tot het gewenste gedrag. Hoe dan wel en wat is de kritische succesfactor?
Leiderschap: mensen, systemen en processen
Als het management problemen niet aanpakt, worden het automatisch mens-problemen. Een goed functionerende medewerker verliest het altijd van een slecht functionerend systeem.
Vier grenzen van persoonlijke stijlenprogramma’s
Er zijn veel persoonlijk stijlenprogramma’s bij organisaties in de omloop. Wat moet een leidinggevende weten over met name de onbedoelde effecten?
Visie en leiderschap
Gebrek aan leiderschap en visie wordt gezien als belangrijke oorzaak van problemen in de organisatie. Over de invloed van het management op drie communicatiesystemen en de directeur als goudvis.