“In het begin geef je energie aan je creatie, maar gaandeweg geeft je creatie energie aan jou.”

“Wanneer je je keuzes beperkt tot wat je denkt dat redelijk of mogelijk is, verbreek je de mogelijkheid met wat je echt wilt. Wat dan overblijft is slechts een compromis.”

Robert is een kunstzinnig consultant. Interessant is dat hij onderzoek deed naar het creatieproces van kunstenaars. Zijn ideeën over creativiteit komen niet voort uit de psychologie maar uit de praktijk van de kunsten. Zijn focus ligt daardoor meer op ‘het creëren’ dan op ‘het oplossen van problemen’. Daarmee onderscheidt hij zich van de meeste guru’s in de creativiteit, die zich vooral richten op die problemen.

Ook interessant is dat hij sterk denkt in termen van structuren. Kunstenaars lijken misschien wel vrij en vooral associatief te werken, maar vergeet niet dat onder de meeste kunstwerken een stevige structuur (concept) ligt. Robert heeft bijvoorbeeld eens op een prachtige en zeer deskundige wijze, de onderliggende structuur van een gedicht voor me tevoorschijn getoverd. Die structuur was bepalend voor de kracht.

In organisaties onderscheidt hij twee dominante dynamische basisstructuren, die van de structurele spanning en die van het structurele conflict. Een structurele spanning is een creatieve spanning, die mensen aantrekt, creëert vooruitgang, zoals een auto vooruit gaat als je gas geeft. Het structurele conflict vergelijkt hij met een schommelstoel, die steeds weer op hetzelfde punt uitkomt. Het is een patroon waarbij dezelfde oplossing steeds weer opnieuw opduikt (oscilleren). Eerst doen we dit, dan doen we dat, en dan doen we dit weer. Je hebt honger, je gaat eten, je krijgt overgewicht, je gaat op dieet, je krijgt honger….

Wat is de onderliggende structuur van de organisatie verandering? Lijkt die meer op de schommelstoel of de auto? En als het meer op de schommelstoel lijkt, wat gaan we er dan aan doen om daar voortgang in te krijgen?

Naast zijn prachtige beelden van de auto en de schommelstoel ben ik hem dankbaar voor zijn bijna obsessieve aandacht voor feiten. Hij leerde me hoe makkelijk theorieën, ideeën, concepten, oordelen en ervaringen je blik vertroebelen en vaak verhinderen om bij de feiten te blijven. Bij iedere uitstap naar mijn ‘denken’ werd ik gedwongen me tot mijn feitelijke waarnemingen te beperken. Management theorieën geven vooral stof tot denken en praten, praten, praten, maar veranderen de realiteit niet. Ze leiden alleen maar af van waar het werkelijk over moet gaan: wat gebeurt er en wat zou er moeten gebeuren?

Als ‘the couple from Holland’ zijn we een aantal keren bij hem in Vermont geweest en we voelden ons altijd erg welkom. We sliepen in de master bedroom, kregen 3x per dag een geweldige en supergezonde maaltijd voorgeschoteld door een professionele kok en genoten van de geweldige muziek waarmee hij ons wekte. Zijn manier van ‘structural consulting’ heeft een vaste plek in mijn repertoire en ik ben er blij mee. Bij vakbroeders en –zusters is hij een beetje een miskent talent gebleven. De grote doorbraak is nooit gekomen. Ik had het hem wel gegund en het zou recht doen aan de betekenis van zijn originele ideeën.

Samen met Alex Osborne ontwikkelde hij een gestructureerde werkwijze om op een creatieve manier oplossingen te genereren. Daarmee kan iedereen nu leren om creatief te zijn in werk en leven.

De O van BBDO, een wereldwijd werkend reclamebureau sinds 1928, is de eerste letter van de naam Osborne. Sid was de wetenschapper van het stel en was lange tijd professor in de creativiteit aan de universiteit van Buffalo, waar hij mede-oprichter was van The International Center for Studies in Creativity .

De universiteit van Buffalo is de enige universiteit waar je een mastergraad kunt halen in ‘Science of Creativity’, en die staat natuurlijk hoog op mijn verlanglijst. Voorafgaand daaraan hebben we een aantal keren de Creative Problem Solving Institute Conference bezocht. Sid is één van de drijvende krachten achter dit congres dat al meer dan 50 jaar bestaat en jaarlijks enkele honderden creativo’s van de hele wereld aantrekt.

Inmiddels heeft Sid de leeftijd van 90 jaar bereikt, en ik ben blij dat ik hem ontmoet heb als één van mijn rolmodellen voor mijn werk en mijn leven. Hoeveel invloed zou zijn creatieve inslag hebben op hoe hij samen met zijn vrouw, zo lang zo actief is geworden? Ik ben hem dankbaar voor al z’n harde werken en de leiderschapsrol die hij in deze heeft vervuld.

Wat een feest om te mogen werken met een creatieve leider. Out of the box is zijn standaard. Geen regels, veel vrijheid en zijn bedrijf gaat als een speer. Niet altijd de ideale leider, want natuurlijk laat hij medewerkers een beetje teveel zwemmen,

maar gelukkig heeft hij ook zelfkennis en daarom een goede rechterhand ingehuurd voor de noodzakelijke zwemlessen.

Onderzoek en praktijk wijzen uit dat ‘out of the box’ denken meestal ook betekent dat je buiten het management blijft. Terwijl Nederland schreeuwt om creativiteit en innovatie, terwijl we zulke goede ervaringen hebben met Nederlandse creativiteit als exportproduct, komt een creativo niet aan de top. Psychologen noemen onzekerheidsreductie en de behoefte aan het vergroten van stabiliteit als de belangrijkste factoren. Een managementteam zoekt naar gelijken en gelijkmatigheid.

‘Out of the box’ stond eerder in de top-10 van meest irritant managementjargon. Wat wil je, als de top het er steeds maar over heeft, maar in de praktijk alleen maar ‘oud en vertrouwd’ waardeert.

Soms heb je toch het geluk toch een creatieve leider aan de top te treffen. Dat is dan een leider die ook charisma heeft, maar die staat dan wel aan de top van zijn eigen bedrijf. De meeste organisaties zouden niet in staat zijn al die talenten te benutten. Onze opdrachtgever is zo’n man die zijn eigen organisatie maakt en meeneemt in een nieuwe richting. Jammer voor al die grote noodlijdende organisaties en hun medewerkers.

Als het gaat over organisatie ontwikkeling, organisatie cultuur, cultuurverandering en process consulting

Iedereen die serieus heeft doorgeleerd over organisatieverandering, zal zijn eigen favoriete consultant hebben, maar op dit specifieke vakgebied zal hij meestal bovenaan staan. Hij is een toponderzoeker, zowel aan Harvard University als het MIT in Boston, een topconsultant en hij is in staat zijn kennis op een geweldig open en heldere manier over te dragen.

Het was voor mij dan ook een fantastische ervaring om een week met deze man op te mogen trekken in klein gezelschap. Onze eerste ontmoeting was ‘s morgen om 8.00 uur ergens op Cape Cod. In korte broek en t-shirt verscheen een energieke 75+er, die zijn eerste potje tennis al had gewonnen. We hadden al snel een interessant gesprek vanwege een gemeenschappelijke klant DEC en door zijn bewondering voor de Nederlandse collega’s Geert Hofstede en Fons Trompenaars.

De man stikt van de verhalen over al zijn wetenschappelijk werk, maar vooral ook persoonlijke verhalen over zijn eigen ervaringen als consultant. Ik was bijv. verrast toen hij openlijk vertelde over zijn worsteling met trainers die een groep begeleidde waar hij zelf deel van uitmaakte, terwijl hij alles wist over groepsdynamica en teamwerk.

Een anekdote die hij vertelde over culturen en communicatie: Een Amerikaans bedrijf bestelde in Japan onderdelen voor computers. De Amerikanen maakten duidelijk dat ze verwachtten dat 1% van de onderdelen defect zou zijn, dus ze bestelden 1% extra. De Japanse firma leverderde 100% goede onderdelen en deden er een los doosje bij met 1% defecte onderdelen om de Amerikanen van dienst te zijn.

Als het om cultuurverandering gaat hebben we een paar hoofdlijnen gemeen. Niet eerder was er iemand die dat zo expliciet en helder kon formuleren:

• Als je de cultuur wilt begrijpen, ga terug naar de oorsprong van het bedrijf, naar de oprichter. Daar vind je vaak een verklaring voor waarom de dingen gaan zoals ze nu gaan.
• Wees zeer spaarzaam met ‘cultuurverandering’. Welke andere mogelijkheden heb je nog meer om tot verbeteringen te komen? Als je met je vingers aan de cultuur van een bedrijf zit, kan je het bedrijf zodanig in het hart raken, dat dat het einde van het bedrijf kan betekenen.

Eén van de betere HR managers in ons netwerk maakte de overstap naar een volgend bedrijf

Daarbij kwam dat de grote baas niet gewend was om tegengesproken te worden. In een salesomgeving waar de bonussen je om de oren vlogen, regelmatig werd gewisseld van auto’s, met nog bredere banden, was het moeilijk fatsoenlijk HR management te bedrijven.

Al snel lag de vraag op tafel: stoppen of doorgaan? Zeker als je bij aanvang al direct een aantal zaken de mist in ziet gaan, incl. een paar stevige aanvaringen met de directeur vraag je je af waar je mee bezig bent. Als succes uitblijft is bekend dat de meeste mannen de schuldige in het algemeen zoeken bij ‘de ander’, terwijl vrouwen meer aan zichzelf twijfelen. Deze valkuil stapten we niet in, maar de vraag bleef wel bestaan. We wogen alle voors en tegen, gingen bij het gevoel te rade en zij besloot door te gaan met als belangrijkste reden ‘als ik hier een stevig HR management op kan zetten, dan kan ik het overal’.

Alle tegenwerking die een manager tegen kan komen is ze tegengekomen, en alle creativiteit en moed moest eraan te pas komen om die te weerstaan. Het was twee jaar ploeteren, incasseren, volhouden, een ondersteunend netwerk opbouwen en je niet van de wijs laten brengen. Het resultaat was er ook naar en ik weet niet waar de meeste winst geboekt is.

Over die periode zouden we een boek kunnen schrijven, speciaal met een aantal tips voor vrouwen. Twee van de belangrijkste tips:

1. Zorg dat je nooit openlijk ruzie krijgt met een andere vrouw in het managementteam. Een ‘cat fight’ daar zitten de mannen op te wachten en als je daar eenmaal in belandt, dan ben je je positie kwijt.
2. Neem een flirt van de grote baas niet serieus. Mannen hebben nog steeds weinig ervaring met vrouwen in de rol van business partner. Ze vallen vaak terug op bekende rollen als de moeder, dochter, vrouw of maîtresse. Als je in die rol stapt, welke dan ook, is het al snel einde verhaal.