Managers zijn er in verschillende soorten en maten. In ieder geval zijn er oudere, ervaren rotten in het vak en jongere, leergierige talenten.
De ervaren managers vertegenwoordigen de cultuur van het bedrijf, de jongeren vertegenwoordigen de frisse blik en de nieuwe ideeën, waar veel bedrijven zo naarstig naar op zoek zijn. Hoe mooi zou het zijn als jonge en ervaren managers elkaar zouden verrijken: dat oudere managers met hun ervaring snelheid aan kunnen brengen in de leerprocessen van de jongeren, én tegelijkertijd ruimte geven aan de nieuwe ideeën en hun innovatieve kracht.
Met een beperkte investering is het mogelijk dit in praktijk te realiseren: benoem ervaren managers tot ‘mentoren’ van een aantal potentials en geef de mentoren ondersteuning bij de vormgeving van hun mentorschap met intervisie.
De kracht van ervaren managers
Jonge managers leren de basis van het vak in hun opleiding, vooral cognitief. Als ze van hun opleiding komen moeten ze nog veel leren voordat ze als manager daadwerkelijk productief zijn. Sommige bedrijven kiezen voor een systeem van mentoring, waarbij oudere, ervaren, goede managers gekoppeld zijn aan talent.
De mentor is iemand die bekwaam is in het vak van manager. Hij heeft bewezen succesvol te zijn en is bereid zijn kennis en ervaring door te geven. De mentor draagt ook de waarden, de standaarden, de visie op management en de ongeschreven regels van de organisatie over op de potential. De senior-manager heeft zich vrijwillig aangemeld voor het mentorschap, is niet de baas van de potential, committeert zich aan het succes en biedt collegiale ondersteuning vlakbij de werkplek.
Mentorschap ontwikkelen
Goede senior-managers zijn niet vanzelfsprekend goede mentoren en ze hebben allemaal hun eigen ideeën bij het mentorschap. De metafoor ‘leraar-leerling’ komt daarin het meest voor, maar heeft behoorlijke beperkingen. In de klassieke leraar-leerlingmetafoor loopt het bedrijf het risico dat onvoldoende gebruik wordt gemaakt van de innovatieve kracht van jongere managers.
Het is daarom verstandig om een mentorprogramma te starten met een goede afstemming over doel, aanpak en procedures. Vervolgens lijkt intervisie een goede manier om in de praktijk tot afstemming en ontwikkeling van het mentorschap te komen, zodanig dat potentials sneller leren, maar dat het bedrijf ook leert van de potentials.
Voor de intervisie komen mentoren in vaste groepen van 5 tot 7 personen regelmatig bij elkaar om hun ervaringen als mentor te bespreken. In de praktijk blijkt dat de bijdrage van een ervaren intervisiebegeleider positief werkt: het bedrijf laat zien hoe belangrijk zij het mentorschap vinden en er gaat een positieve invloed vanuit op het commitment van de mentoren. Als de begeleider een expert is in leerprocessen, kan de begeleider de mentoren ook leren hoe zij hun talenten iets kunnen leren. De begeleider is een rolmodel voor de mentoren. Hij zorgt voor goede en afwisselende werkvormen en houdt de doelstelling in de gaten. Kenmerkend aan deze vorm van intervisie is dat er sprake is van gelijk-gelijk relaties. Ook de externe begeleider heeft geen hiërarchische positie ten opzichte van de deelnemers. De begeleider maakt deel uit van de groep, en heeft een speciale rol in de voorbereiding, de procesbegeleiding en heeft een inhoudelijke inbreng als het gaat om leren en leerprocessen.
Methodisch werken, identiteit & flexibiliteit
Deze vorm van intervisie werkt als volgt: de mentoren brengen actuele vraagstukken, cases en dilemma’s in. De deelnemers bespreken deze op een methodische manier: ze maken een analyse van de situatie en doen suggesties voor een aanpak. De vraagstukken zijn meestal zodanig complex dat er meerdere manieren blijken te zijn om naar een situatie te kijken en dat er ook meerdere aanpakken mogelijk zijn. In gesprek ontwikkelen de deelnemers een meervoudige manier van kijken en oplossen. Ze komen los uit hun vaste aanpakken, leren combinaties te maken. Ze leren ook over de achterliggende visies en ideeën die ze zelf hebben over managen en mentorschap. In de groep blijkt het steeds meer mogelijk te zijn om persoonlijke blinde vlekken te bespreken, patronen te herkennen en te doorbreken.
De intervisie gaat niet alleen over de techniek van mentoring. Het gaat vaak sterker over de identiteit en de houding van de mentor. De mentor leert aandacht te hebben voor emoties en voor relaties tussen mensen. Juist daarin kan een mentor een belangrijke rol spelen naar zijn junior.
In de intervisiegroep leren mentoren invulling te geven aan het mentorschap, zowel door de werkwijze van de groep als aan de hand van de inhoudelijke vraagstukken.
Goed voor: de potentials, de mentoren en het bedrijf!
Voor potentials betekent het mentorschap een ‘veilige’ plek, waar ze in vertrouwen kunnen praten en versnelling ervaren in hun leren. Voor veel senior-managers kan het mentorschap een nieuwe impuls betekenen in hun loopbaan. Promotie en carrière motiveren niet meer, omdat ze niet meer aan de orde zijn. De bijzonder grote aandacht voor taken en prestaties aan het begin van hun loopbaan, maken rond de 50-jarige leeftijd vaak plaats voor een behoefte aan zingeving. Ze willen bijdragen aan het grotere geheel, aandacht geven, raadgeven en kennis overdragen. Deze managers zijn uitermate geschikt om als mentor op te treden en doen dat met veel plezier.
Het bedrijf heeft baat bij het mentorschap omdat junior-managers sneller leren, én omdat senior-management een stap toe kan voegen aan de loopbaan, tegen een geringe investering. Bovendien is een bijkomend effect van de intervisie dat de mentoren een zelfcorrigerend vermogen ontwikkelen op de cultuur. Door de input van de potentials en de werkwijze in de intervisie worden vastgeroeste patronen en taboes in het bedrijf bespreekbaar.
De kans dat jonge managers als vanzelfsprekend opgaan in bestaande bolwerken wordt absoluut kleiner. De kans op vernieuwing en groei neemt daardoor direct toe.