Medewerkers ontwikkelen zich vaak op een beperkt gebied. Ze zijn ergens goed in, worden er vaker voor gevraagd, leren bij en worden daar zo nog beter in.
Dan vallen ze op, omdat ze echt ergens goed in zijn, en komen op deze manier in aanmerking voor een (hogere) managementfunctie. Het lukt dan niet meer om alleen met deze ‘beschikbare kwaliteiten’ te functioneren. In die managementfunctie is een groter en breder gedragsrepertoire vereist. Daar is het MD-traject dan voor. De cognitieve kennis pikken ze tijdens de trainingen meestal wel op en na afloop van een managementtraining praten ze als echte managers. De uitbreiding van het gedragsrepertoire verloopt altijd minder snel. En dat is een probleem, want als ze het tijdens de managementopleiding niet leren, wanneer dan wel? In een volgende fase in hun carrière krijgen managers daar last van, omdat ze op de langere termijn hun functie niet waar kunnen maken. Er ontbreekt iets, dat ze op een zeker moment niet meer kunnen compenseren met hun ‘kwaliteit’. Iedereen kent de persoonlijke drama’s van deze te vroeg afgeschreven managers. Ook voor het bedrijf is de last groot, niet alleen vanwege het niet-functioneren van managers, maar ook omdat de kweekvijver met senior-managers kleiner blijkt te zijn dan gedacht.
Wat is er aan de hand dat managers niet gewoon toepassen wat ze leren? En hoe kan je er als bedrijf voor zorgen dat dat toch gebeurt?
Gedrag volgt kennis?
Tijdens trainingen leren managers over het Pareto-principe. Dit principe gaat ook op voor hun leerproces. Als ze een betere manager willen worden dan hoeven ze maar een klein deel van hun handelen te veranderen. Ze moeten stoppen met nog ‘meer van hetzelfde’ te doen, en ‘iets anders’ doen om veel effectiever te zijn. Het gaat meestal om intelligente mensen die wel weten wat de bedoeling is, maar ze doen het niet, ze stellen maar uit en de groef van ‘hetzelfde gedrag’ wordt steeds dieper.
Als het goed is ziet de manager zichzelf tijdens de training steeds opnieuw geconfronteerd met zijn ‘zwakten’, maar zodra hij weer terug is op zijn post, ligt er veel werk en verdwijnen de goede voornemens naar de achtergrond. Hij gaat weer op in de dagelijkse routine.
Ook kan angst een rol spelen. Met het vertrouwde gedrag heeft hij tot nu toe voldoende succes geboekt. Hij moet uit zijn comfortzone en wordt geconfronteerd met een afbreukrisico. Nieuw gedrag biedt geen garantie op succes, zeker niet in de fasen van aanleren van nieuw gedrag. Dit maakt het voor de manager-in-opleiding allemaal niet aantrekkelijk. Maar als hij echt goed wil worden, dan moet hij leren voorbij zijn persoonlijke blokkades te gaan, en dat is mede een attitudekwestie. Hij moet beslissen om het werkelijk te gaan doen, de discipline opbrengen om het te gaan doen en net zo lang volhouden totdat het hem lukt. Als hem dat lukt heeft hij meteen een belangrijke attitude van een goede manager te pakken: moeilijke zaken niet uitstellen maar direct aanpakken.
De kritische succesfactor
Bij een training spelen drie partijen een rol: de trainee, de trainer en de baas. Tot voor kort dacht men dat het succes van een MD-traject vooral afhankelijk was van een goede trainer en de inzet en bereidwilligheid van de trainee. En inderdaad is de inzet van de trainee van het grootste belang. Zijn mogelijkheden, discipline, doorzettingsvermogen en wil om echt te leren bepalen in belangrijke mate het succes. Maar de rol van de baas van de manager-trainee blijkt een veel grotere impact te hebben dan die van de trainer. Natuurlijk moet de inhoud van de training goed zijn en is ook een behoorlijke inzet vereist van de trainer. Maar de baas kan het verschil maken. Die kan ervoor zorgen dat de manager-in-opleiding zijn blokkades in de praktijk overwint en nieuwe vaardigheden echt in praktijk brengt.
De baas speelt een belangrijke rol voor, tijdens en na de training: Voorafgaand aan de training zet de baas de manager-trainee op scherp. De baas geeft aan op welke onderdelen de manager-trainee zich moet ontwikkelen, en wat het belang en de urgentie daarvan is. Tijdens de training krijgt de manager opdrachten mee om in de praktijk te oefenen. Zijn intentie is om die opdrachten ook uit te voeren, hij wil immers vooruit. En veel van die opdrachten zal de manager ook uitvoeren. Maar de praktijk is weerbarstig.
Er is veel werk te doen en er blijven altijd een paar opdrachtjes liggen. Dat zijn meestal de opdrachten die extra moeilijk zijn, waar hij tegenop ziet. Het zijn ook meestal de opdrachten die cruciaal zijn voor zijn ontwikkeling, die hij geneigd is op de lange baan te schuiven. Dit zijn de momenten waarop de baas het verschil kan maken. De baas kan vertellen over zijn eigen leertraject en hoe hij blokkades overwonnen heeft. Verhalen over de eigen ontwikkeling tot senior-manager kunnen het zelfvertrouwen van de trainee versterken. Ook kan de baas zelf de timing van opdrachten bepalen, waarin de manager nieuw gedrag kan laten zien. Op basis van eigen observaties kan de baas de manager feedback geven en aanmoedigen om door te zetten. Met deze acties kan de baas de manager net over de drempel helpen, hem helpen om te beslissen dat hij echt anders wil, het te gaan doen en ook om het vol te houden en niet uit te stellen.
Een goed MD-traject heeft niet alleen een inhoudelijke goed programma en goede trainers. In het programma is ook de rol van de baas van de manager-trainee verwerkt. Als de impact van de baas immers zo groot is, is het onverstandig de baas een vrijblijvende bijdrage te laten leveren.