Management Development voor talentontwikkeling
Medewerkers ontwikkelen zich vaak op een beperkt gebied. Ze zijn ergens goed in en worden daar vaker voor gevraagd. Dan leren ze op dat gebied bij en worden zo nog beter. Daarmee vallen ze op, omdat ze echt ergens goed in zijn. Zo komen ze in aanmerking voor een (hogere) managementfunctie. Het lukt dan niet meer om alleen met deze ‘beschikbare kwaliteiten’ te functioneren. In die managementfunctie is een groter en breder gedragsrepertoire vereist. Daar is het Management Development Traject, leiderschapsontwikkeling, dan voor.
Management Development voor kennis
De cognitieve kennis gaat er bij een managementtraining makkelijk in. Na afloop praten deelnemers als echte managers. De uitbreiding van het gedragsrepertoire verloopt altijd minder snel. Dat is een probleem. Want als je dat niet leert tijdens het management development programma, wanneer dan wel? Dan wordt het lastig in de volgende fase van de carrière. Hoe kan je dan je functie waarmaken? Er ontbreekt iets. Op een zeker moment valt dat niet meer te compenseren met de enorme kwaliteiten die er ook zijn. Iedereen kent de persoonlijke drama’s van deze veelbelovende maar toch te vroeg afgeschreven managers. Ook voor het bedrijf is de last groot. Niet alleen vanwege het niet-functioneren, maar ook omdat de kweekvijver met senior-managers kleiner blijkt te zijn dan gedacht.
Gedrag volgt kennis?
Tijdens trainingen leren managers over het Pareto-principe. Dit principe gaat ook op voor hun leerproces. Om een betere manager te worden hoeft maar een klein deel van hun handelen te veranderen. Stop bijvoorbeeld met nog ‘meer van hetzelfde’ te doen, en doe ‘iets anders’ om veel effectiever te zijn. Het gaat meestal om intelligente mensen. Ze weten precies wat de bedoeling is, maar als ze het niet doen, als ze uit blijven stellen dan wordt de groef van ‘hetzelfde gedrag’ steeds dieper.
De vertrouwde routine
Als het goed is ziet de manager zichzelf tijdens het management development programma steeds opnieuw geconfronteerd met zijn ‘zwakten’. Terug op kantoor, ligt er veel werk en verdwijnen de goede voornemens naar de achtergrond. De dagelijkse routine neemt het weer over.
Ook kan angst een rol spelen. Met het vertrouwde gedrag is tot nu toe flink succes geboekt. Uit de comfortzone komen betekent ook een confrontatie met een afbreukrisico. Nieuw gedrag biedt niet meteen garantie op succes, zeker niet in de fasen van aanleren van nieuw gedrag. Dit maakt het voor de manager-in-opleiding allemaal niet aantrekkelijk. Maar om echt goed te worden, kan het niet anders dan te leren voorbij de persoonlijke blokkades te gaan. Dat is ook een attitudekwestie. Beslist de manager om het werkelijk te gaan doen? Is er voldoende discipline om te experimenteren en net zo lang vol te houden tot het lukt? Het is deze attitude die een manager tot een goede maakt, namelijk de confrontatie aangaan met zichzelf, moeilijke zaken aanpakken, niet uitstellen, ook als het om het eigen gedrag gaat.
De kritische succesfactor
Bij een training spelen drie partijen een rol: de trainee, de trainer en de leidinggevende van de trainee. Tot voor kort dacht men dat het succes van een management development traject vooral afhankelijk was van een goede trainer en de inzet en bereidwilligheid van de trainee. Inderdaad is de inzet van de trainee van het grootste belang. De discipline, het doorzettingsvermogen en de wil om echt te leren bepalen in belangrijke mate het succes. Maar uit onderzoek blijkt de leidinggevende van de manager-trainee veel meer invloed te hebben dan de trainer. Natuurlijk moet de inhoud van de training goed zijn en is ook een behoorlijke inzet vereist van de trainer. Maar de leidinggevende maakt pas echt het verschil. Die kan ervoor zorgen dat de manager-in-opleiding blokkades in het werk overwint en nieuwe vaardigheden echt in praktijk brengt.
De leidinggevende blijkt een veel grotere impact te hebben dan die van de trainer
Voor en na
Onderzoek heeft aangetoond dat voor de zogenaamde ’transfer of training’ de leidinggevende de grootste impact heeft op het effect van een training in de praktijk. De meeste impact heeft de leidinggevende vóór en na iedere trainingsdag in het management development programma.
Voorafgaand aan management development
Voor echt rendement zet de leidinggevende de manager-trainee voorafgaand aan iedere trainingsdag op scherp. Voorafgaand aan het hele traject bespreekt de leidinggevende met de manager-trainee de punten van ontwikkeling, en wat het belang en de urgentie daarvan is. Goede observaties en feedback op het dagelijkse gedrag van de manager helpen om daar een helder beeld van de krijgen. Vervolgens helpt het als de leidinggevende de manager-trainee voorafgaand aan iedere trainingsdag stimuleert en aanmoedigt. Dan gaat het erom op specifieke onderdelen van het programma te wijzen die verband houden met de ontwikkeling van de manager.
Na afloop van iedere module in het programma
Tijdens het management development programma krijgt de manager opdrachten om in de praktijk mee te oefenen. Veel van die opdrachten zal de manager ook uitvoeren. Maar de praktijk is weerbarstig. Er is veel werk te doen en er blijven altijd een paar opdrachten liggen. Natuurlijk zijn dat de opdrachten die cruciaal zijn voor de persoonlijke ontwikkeling. Hierin kan de leidinggevende het verschil maken. Op basis van eigen observaties kan de leidinggevende de manager feedback geven en aanmoedigen om door te zetten en ook de cruciale opdrachten uit te voeren. De leidinggevende kan helpen door te vertellen over het eigen leertraject. Hoe hij of zij blokkades heeft overwonnen. Verhalen over de eigen ontwikkeling tot senior-manager kunnen het zelfvertrouwen van de trainee versterken. Met deze acties kan de leidinggevende de manager net over de drempel helpen. Daarmee kan de leidinggevende de managers helpen om het echt anders te gaan doen, vol te houden en niet uit te stellen.
Trainers, manager – trainee én leidinggevende
Een goed management development traject heeft niet alleen een inhoudelijke goed programma en goede trainers. In het programma is ook de rol van de leidinggevende van de manager-trainee verwerkt. Als de impact van de leidinggevende immers zo groot is, is het onverstandig deze een vrijblijvende bijdrage te laten leveren.