Hoeveel moet een managementteam investeren in de eigen ontwikkeling? Niet teveel en eigen divisie eerst!
We zien dat managementteams regelmatig bijeenkomen, discussies voeren, compromissen sluiten en beslissingen nemen. De sfeer is redelijk goed. Verder is het duidelijk dat iedereen zijn eigen positie en verantwoordelijkheid heeft. De directeur is eindverantwoordelijk en targets helpen als zij individueel wil afrekenen. Iedereen respecteert de ander in zijn positie en concentreert zich zoveel mogelijk op de eigen zaken, behalve als afstemming nodig is binnen de keten. Is het dan nodig om de samenwerking te versterken?
Teamontwikkeling op dit niveau heeft zelden prioriteit. Het is vooral belangrijk dat iedereen zijn eigen divisie op orde heeft. En soms zijn er vraagstukken waarbij het onverantwoord is deze aan één enkele manager toe te wijzen. Dan moet het team aan de slag en daar moet een team altijd klaar voor zijn.
Dynamiek & complexiteit
In de praktijk zijn drie vormen zichtbaar waarop de directie en het topmanagement samenwerkt:
- De directeur neemt alle beslissingen op basis van de informatie die hij heeft. Hij laat zich indien nodig informeren door zijn managers.
- De directeur vormt met zijn managers een ‘team’, waarin ze elkaar als deskundigen of verantwoordelijken informeren en adviseren. Iedereen is verantwoordelijk voor een eigen eenheid en eigen taken.
- De directeur en de managers vormen een managementteam. In dit team dragen ze gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor de strategie en de resultaten van de organisatie. De directeur en de managers hebben een meer gelijkwaardige positie, zonder dat de directeur daarbij de eindverantwoordelijkheid verliest.
Een blik in de geschiedenis leert dat bovenstaande vormen van samenwerking elkaar in de tijd opvolgen. Op dit moment bestaan alle drie vormen naast elkaar. Iedere vorm is een verrijking, een noodzakelijk aanvulling op de vorige vorm, en dus geen vervanging. De ontwikkeling in de richting van een managementteam is zelden gedreven door idealisme of de persoonlijke voorkeur van een directeur. De toenemende dynamiek en complexiteit in organisaties en in de omgeving dwingen een intensievere samenwerking op topniveau af.
De taak bepaalt de aanpak. Veel taken zijn individueel geadresseerd. De manager is verantwoordelijk voor de uitvoering en hij informeert zijn collega’s. Sommige taken zijn zodanig complex én belangrijk dat het niet verantwoordelijk is deze op de schouders van één man te leggen. Het gaat dan om strategische vraagstukken die het hart van de organisatie raken en waarop geen eenduidig antwoord te geven is omdat vele partijen en ontwikkelingen erin betrokken zijn. Dan is het noodzakelijk dat men alle informatie bij elkaar legt, de verbanden blootlegt en in stevige discussies alle mogelijkheden overziet, zodat de best mogelijke keuze voor het bedrijf gemaakt wordt.
Zelden een team nodig
De inschatting is dat een managementteam niet meer dan 2-5% van de tijd besteedt aan dit soort strategische vraagstukken. Managementteams zijn in de regel dus niet goed getraind in het echte teamwerk omdat ze het te weinig in de praktijk hoeven brengen. Daarbij hebben ze ook nog de handicap dat topmanagers van nature geen teamplayers zijn. Managementteams zijn meestal samengesteld uit sterke individuen, die individueel excelleren. Dat maakt het moeilijk om op cruciale momenten als een eenheid te functioneren, waarbinnen men elkaar stevig aanspreekt, het op een constructieve manier met elkaar oneens is en snel overeenstemming bereikt over te volgen procedures.
Een managementteam heeft niet de focus een ‘team’ te worden, maar focust op de resultaten. De investering in een managementteam kent twee accenten:
Goede afspraken maken over welke vraagstukken de verantwoordelijkheid zijn van individuele teamleden en voor welke vraagstukken men gezamenlijk verantwoordelijk is. Managers mogen elkaar hierin niet verrassen.
Het team ontwikkelt een werkwijze om de gezamenlijke vraagstukken aan te pakken. Met de gebruikelijke werkwijze die het managementteam hanteert in zaken betreffende ‘going concern’ kan men de strategische vragen onvoldoende succesvol aanpakken. Het team moet ervoor zorgen dat er een goede voedingsbodem is om op een creatieve manier samen te werken aan de vraagstukken die het hart van de organisatie raken. Door steeds te reflecteren op de werkwijze wordt het team hierin steeds beter.
Er zijn veel voorbeelden van topteams die op cruciale momenten onvoldoende voorbereid blijken te zijn. En het is misschien wel hun moeilijkste opdracht om wèl goed voorbereid te zijn. Een topmanager wordt wel vergeleken met een diamant, waarbij de vele zijden van de diamant staan voor de veelzijdigheid in de persoonlijkheid. Bedenk wel dat het eenvoudiger is om een team op een lager niveau op één lijn te krijgen dan een groep van dit soort ‘veelzijdige’ topmanagers.
Lees meer artikelen over teamontwikkeling.